--> Forandringsprocesser - Sådan kommer du sikkert gennem dem

Indhold i artiklen

Klik på et link herunder for at hoppe direkte til et punkt i artiklen.

 

Hvad er en forandringsproces?

Definitionen af en forandring er, at noget eller nogen får en anden form, karakter eller egenskab. Virkeligheden og verden omkring os er hele tiden i forandring. Det er et uomtvisteligt faktum. Ligesom du også selv er i konstant forandring som menneske. Derfor kan virksomheder heller ikke bare blive ved med at gøre som de plejer (altså de der vaner, som vi kalder for organisationens kultur).

Forandring er et grundvilkår for at overleve. Det er lidt ligesom evolution, vi skal kunne tilpasse os nye virkeligheder. Det handler ikke om at revolutionere din virksomhed hver dag, men små forandringer er en del af en virksomhed i udvikling. Det er lidt ligesom citatet fra Einstein:

”We can’t solve problems by using the same kind of thinking
that we used to create them.”

Albert Einstein

Drømmen er, at vi udvikler os på forkant. Men det er bare ikke til i en verden, hvor forandringer sker så hurtigt. Det er simpelthen ikke til at sige, hvordan verden ser ud om tre år.  Så det er derfor vi taler om en forandringsproces. Det er med streg under proces.

En organisatorisk forandring kan være alt lige fra implementeringen af et nyt stykke software til en fusion. Det er lige fra de små løbende tilpasninger til de store radikale og omvæltende forandringer. Hele spektret er forandringer. Det er omvæltninger, der har betydning for medarbejdernes hverdag. Og når medarbejderne stejler, så er det ofte fordi, at forandringerne kommer udefra. Eller ovenfra. Mennesker har et stærkt behov for at være en aktiv medspiller i sit eget liv. Det tager vi fra medarbejderne, hvis vi ikke involverer dem i forandringsprocessen.

Når vi ikke er en aktiv del af forandringsprocessen, så begynder det at blive utrygt. Vi bliver usikre, fordi vi pludselig står i en situation, hvor vi føler, at vi mister kontrollen over vores eget liv. Det er som at få trukket en sort sæk ned over hovedet, når vi føler os overset.

Det der er vigtigt at forstå her er at selvom de vilkår, der gør forandringen nødvendig, kommer udefra, så skal accepten komme indefra. Fra medarbejderne selv. Det er en proces. Det er gamle vaner, der skal nedbrydes og nye vaner, der skal skabes. Det tager tid. Det er en proces.

Hvis du vil læse mere om forandringsprocesser, så anbefaler vi de her bøger:

John Kotter – Fornemmelse for forandring (Bog)

Kotter sætter spot på vores sans for den tvingende nødvendighed. Den er nemlig central for at kunne komme gennem forandringer på en positiv måde. Fra bagsiden: Kotter slår ned på et af de væsentligste problemer i forandringsledelse: At selvtilfredshed og manglende sans for de sande tvingende nødvendigheder spænder ben for de rette handlinger.

Find bogen her

 

Steen Hildebrandt og flere – Introduktion til teori U (Bog)

Bogen giver en grundig gennemgang af teoriens vigtigste begreber ved hjælp af modeller, eksempler og øvelser. Desuden præsenterer den en række cases, der viser, hvordan organisationer har skabt ægte læring og innovation ved at omsætte Teori U til praksis.

Find bogen her

De pokkers vaner – sådan bryder du dem

Sådan bryder du vaner
Mennesket er et vanedyr. Når vi gør lige præcis som vi plejer, så slipper vores hjerne for at bruge en masse energi på at forholde sig til noget nyt. Vanerne gør, at vi kan navigere gennem vores verden, uden at vi skal tænke alt for meget. Det er praktisk. Det gør verden forudsigelig, tryg og overskuelig. Det har vi brug for.

Vanerne er praktiske lige indtil vi står midt i en situation, hvor vi er nødt til at ændre dem. For det er ikke rart. Vi skal forholde os til at gøre tingene på nye måder. Det kræver, at vi koncentrerer os, tænker os om og husker. Det hele bliver lidt sværere, og det kan hurtigt føles som et nederlag. Så var det nemmere, hvis alting var, som det plejede at være.

Det er her, du som leder kommer ind i billedet.

Som leder er det din rolle at skabe mening og støtte medarbejderne hele vejen i det omfang, der er nødvendigt for den enkelte. Medarbejdere skal motiveres for at yde deres bedste. Du skal hjælpe dem til at indse, hvorfor forandringen giver mening for både dem selv og virksomheden på sigt.

Motivation er en ting, men der er kæmpe forskel på, hvordan dine medarbejdere hver især reagerer på forandringer og motiveres. Derfor skal du som leder være opmærksom på, hvordan du bruger dine ressourcer så de målrettes mest effektivt.

Gør dit benarbejde grundigt, så du undgår at løbe mod en mur af modstand.

Hvis du vil læse mere om at bryde vaner, så læs med her:

Torben Wiese – Bryd vanen og nå dine mål (Bog)

Bogen beskriver, hvordan vanerne er vores største barriere, når vi vil nå vores mål. Den sætter handlingsorienteret ind og lærer dig at arbejde med motiverede mål, så du systematisk får ændret dine dårlige vaner til gode. Det hjælper dig til i sidste ende at nå dit mål.

Find bogen her

Stephen Covey – 7 gode vaner (Bog)

Coveys bestseller guider dig til at træffe de bedste beslutninger på det rigtige grundlag. Den her bog skal du læse, hvis du gerne vil udvikle dig selv og ønsker at blive mere effektiv. Og den kan læses både som leder, medarbejder eller privatperson.

Find bogen her

Hvorfor er der modstand mod selv de bedste forandringer?

Hvorfor der modstand mod forandringer i forandringsprocessen
Dine medarbejdere vil sikkert reagere meget forskelligt på nye ting. Nogle trives med forandringer, og mener det er afgørende for personlig udvikling, mens andre trives bedst på sikker grund med faste rutiner.

Helt generelt kan du tænke lidt over, hvilke medarbejdere der har været på arbejdspladsen i en menneskealder, og hvilke der hopper fra job til job for at komme op af karrierestigen. Det er ikke tilstrækkeligt i forhold til at inddele dine medarbejdere, men det kan være et udgangspunkt til at undersøge, hvordan dine medarbejdere har det med forandringer.

Som leder er det vigtigt at kende medarbejderes forskelligheder. Når du er opmærksom på, hvordan dine medarbejdere har det med forandringer kan du støtte dem, der har behov for at blive taget i hånden. Det er din opgave at sikre, at medarbejdere ikke står tilbage med følelsen af, at tæppet blev revet væk under dem.

Ved at være opmærksom og derefter at støtte de rette medarbejdere sikrer du, at have alle med. Du mindsker altså modstand mod forandring.

Modstanden mindskes, fordi du tager hånd om at skabe accept indefra.

Det lyder i udgangspunktet rimelig simpelt, men alligevel viste Kotter i 1995, at kun 30 % af alle forandringsprocesser lykkes.

Det synes jeg, er ret tankevækkende!

Derfor vil jeg nu kaste et blik på, hvor det er kæden hopper af, når 70 % af alle forandringsprocesser aldrig lykkes.

Hvis du vil læse mere om modstand mod forandringer, så læs med her:

Robert Kegan – Forandring, Ja Tak (Bog)

Bogen giver et svar på, hvordan du lukker hullet mellem det, som gør i virkeligheden, og det, der i stand til at gøre.

Find bogen her

 

Sammenhæng mellem organisationsteoretiske paradigmer og forståelsen af modstand mod forandring (Artikel)

Artiklen giver en dyb og grundlæggende forståelse for organisationer, som stedet hvor forandringer finder sted.

Find artiklen her

Hvorfor fejler så mange forandringsprocesser?

Når vi graver et spadestik dybere er der to ting, der gør sig gældende i svaret på, hvorfor så mange forandringsprocesser fejler: Medarbejdernes holdning og ledelsesadfærd!

Konventionel forandringsledelse foreskriver en løsning på medarbejderes holdning og ledelsesadfærd ud fra fire grundlæggende betingelser

  1. At skabe en overbevisende historie
  2. Rolle modellering
  3. Forstærkende mekanismer
  4. Kompetenceopbygning

Løsningerne er forankret i psykologisk forskning og giver rigtig god mening, når vi taler om, hvorfor tingene falder fra hinanden i forandringsprocesser.

Lad mig gennemgå de fire betingelser.

At skabe en overbevisende historie

Når der skal skabes en overbevisende historie, er det vigtigt at fokusere på folks individuelle motivationsfaktorer. Det, der motiverer en leder, er ikke nødvendigvis det, der motiverer alle medarbejdere. Undersøgelser viser, at medarbejdere der selv har mulighed for at vælge, fremfor at blive beordret er mere engagerede i resultatet – Faktisk i meget høj grad.

Faktoren er målt til at være 5:1 

Derfor er det vigtigt at inddrage medarbejderne, fordi det er med til at sikre, at de fra start af forandringsprocessen har en positiv indstilling og attitude.

Rolle modellering

De fleste ledere har viljen og dygtigheden til at ændre deres lederstil, men de ved ikke, hvad de skal ændre på grund af deres egoistiske bias – De fleste ledere tror, det de gør er rigtigt, ellers ville de ikke gøre det.

Derfor kan en 360-graders feedback være anvendelig for selv den mest erfarne leder.

Selvindsigt og opmærksomhed på, hvordan vi påvirker andre gennem vores adfærd kan være givende og yderst anvendelig i forhold til at motivere og styrke relationerne til medarbejdere.

Forstærkende mekanismer

Penge er den dyreste måde at motivere medarbejdere. Små uventede belønninger er langt mere motiverende under forandringer, fordi de netop kommer som en overraskelse hen af vejen under forandringen. Når en medarbejder får en uventet gave opfattes det som en social udveksling mellem medarbejderen og virksomheden fremfor en markedsudveksling i form af penge. Der er stor forskel på at få en gave som tak og værdsættelse modsat at få betaling for et stykke arbejde. En anden forstærkende mekanisme er retfærdighed. For medarbejdere er det vigtigt at kunne finde retfærdighed og mening, for at kunne stå inde for forandringen.

Derfor er det ligeså vigtigt, at der lægges vægt på at opnå en retfærdig proces som resultater, når der foretages forandringer i strukturer, processer, systemer og incitamenter.

Kompetenceopbygning

Medarbejdere er, hvad de selv mener, de er. Adfærd driver performance. Tankesæt driver adfærd. Det handler om medarbejdernes tanker, følelser og overbevisninger, hvis man skal i dybden med kompetenceopbygning. Når det handler om udvikling er det ikke nok bare at have gode intensioner.

Derfor er det væsentligt at arbejde med opbygningen af nye færdigheder og tankesæt hos medarbejderne igennem målrettet udvikling ved at tage udgangspunkt i hverdagen og ansvarsområder. Ved at inddrage konkrete ting fra hverdagen af flere omgange og prioritere tid til refleksion i mellemtiden er chancen for at opbygge nye kompetencer større.

Prøv at tænke tilbage på sidste gang du deltog i et endags kursus. Vi kan have de bedste intensioner om at implementere ny viden, men i hverdagens trummerum sker det bare sjældent, hvis der ikke er sat tid af til refleksion, opfølgning og træningsforløb relateret til hverdagens arbejdsområder.

Disse fire områder er vigtige, hvis jeres forandring skal være 1 af de 30%, der lykkes! 

Hvis du vil læse mere om hvorfor så mange forandringsprocesser fejler, så læs med her:

Rick Maurer – Why 70% of Changes Fail (Artikel)

Vidste du, at 70 % af alle forandringsprocesser fejler? Rick Maurer giver i denne artikel et bud på, hvordan du kan være med til at bryde en statistik, der har domineret i årtier. Artikler fokuserer på fire konkrete områder, som du kan arbejde med i forandringsproessen.

Læs artiklen her

McKinsey – The Inconvenient Truth About Change Management (Artikel i PDF format)

John Kotter offentliggjorde i 1995 forskningsresultater, der viste, at kun 30 % af alle forandringsprocesser var en succes. I 2008 gentog McKinsey undersøgelsen med samme nedslående resultat. Forandringsledelse har ikke forandret sig synderligt – eller hvad?

I denne artikel fortæller forfatterne, hvordan forandringsprocesser fejler på lige præcis de ting, som de prøver at ændre. Det er eksmpelvis medarbejdernes attitude og ledelsens adfærd.

Læs artiklen her

Forandringsprocesser med effekt

Som rationelle væsner vil vi gerne kunne se en effekt i de forandringer vi foretager os. Det er selvfølgelig også meningen, når virksomheder laver forandringsprocesser.

Jeg har igennem indlægget fokuseret på, hvad en forandring er. Opridset forklaringer på, hvorfor så mange forandringsprocesser aldrig lykkes og kommet med løsninger på, hvordan i som virksomhed igennem medarbejder holdninger og lederadfærd kan påvirke en forandring i en positiv retning. I den sidste del vil jeg tage fat på konkrete tiltag du som leder kan benytte i enhver forandringsproces, så du kan sikre effekt.

Ejerskab i forandringsprocesser

For at en forandring lykkes er det vigtigt at skabe ejerskab blandt medarbejderne, da det i sidste ende er dem, der skal trække det tunge læs. Derfor er inddragelse et af nøgleordene, hvis du vil skabe forandringsprocesser med effekt. Giv dine medarbejdere ansvar, så de er i stand til selv at tage beslutninger. Dine medarbejdere skal være medspillere fremfor modspillere.

Skab en kultur, hvor ledelsen ikke er skydeskive for frustrationer!

Tillid i forandringsprocesser

Når nye ting kan være svært for nogle medarbejdere er det vigtigt, at du kan skabe tillid. Nogle medarbejdere vil have brug for en fast klippe for at komme igennem forandringen – den klippe er dig! En høj grad er tillid til dig som leder er tegn på jobtilfredshed blandt dine medarbejdere.

Ledelsesstil kan være et middel til at skabe tillid. Det kræver vilje, ærlighed og en personlig indsats fra dig som leder. Får du dine medarbejdere med på legen er der store gevinster at hente.

Tillid er limen, der styrker og holder relationerne sammen i en virksomhed.

Mening i forandringsprocesser

For at få folk til at gå i samme retning er det nødvendigt at der er overensstemmelse mellem målet med forandringen og virksomhedens overordnede mål og strategi. Du skal vise retning og gå forrest. Det er din fornemmeste opgave at give forandringen mening for medarbejderne, så de fulde af motivation arbejder mod et fælles mål.

Der skal være mening i galskaben!

Hvis du vil læse mere om, hvordan du skaber forandringsprocesser med effekt, så læs med her:

Carsten Hornstrup – Strategisk relationel ledelse (Bog)

Få inspiration til at arbejde med strategisk kommunikation i forandringsprocessen.

Find bogen her

John Kotter – The 8-Step Process for Leading Change (Artikel)

John Kotter (manden bag de populære forskningsresultater, der i 1995 viste at 70 % af alle forandringsprocesser fejler) giver her sine otte bedste bud på, hvordan du kommer gennem forandringsprocessen med effekt.

Læs artiklen her

Kommunikation i forandringsprocessen

Forandringsprocesser kræver kommunikation. Når du skal planlægge din kommunikation er der tre ting du skal have for øje:

Visionen i forandringsprocessen

Som jeg allerede har været inde på, er det din opgave at kommunikere visionen, så alle medarbejdere løber i samme retning. Den er vist ved at være på plads!

Lad os hoppe videre. 

Planlægningen i forandringsprocessen

Du skal holde overblikket! Det er din opgave at kommunikere og lede medarbejderne undervejs i hele forandringsprocessen. Vær opmærksom på, at der lynhurtigt kan ske forvrængning af dine budskaber, når de kommunikeres ud gennem mange lag i organisationen.

Gentag derfor altid dine hovedbudskaber!

Metakommunikation i forandringsprocessen

En sidste ting du med fordel kan praktisere i forhold til kommunikation er at reflektere over din kommunikation. Det handler om at være åben for dialog, så alle føler sig trygge i at ytre deres meninger. Stil spørgsmål og vær nysgerrig. Nogle påstår, at ledere specielt har fået to ører og kun en mund, fordi de bør lytte dobbelt så meget som de taler. Som leder er det også vigtigt at kunne se sig selv og samtalen udefra – det er en fordel som leder at kunne skifte position. En gang imellem er det yderst relevant at hæve sig og reflektere over sin egen position og turde udfordre egne grundantagelser og hvilken indflydelse det har på andre.

Reflekter over din egen adfærd.

Hvis du vil læse mere om kommunikation i forandringsprocesser, så læs med her:

Bjarne Kousholt – Forandringsledelse og forandringskommunikation (Bog)

Moderne organisationer er dynamiske helt ind til deres kerne. De skal konstant forandre sig. Bogen her hjælper dig til en ledelsesstil, hvor du skaber en arbejdsplads, der er klar og vænnet til forandringer. Bogen giver dig teoretiske tilgange og metoder til forandringsledelse.
“Forandringsledelse og forandringskommunikation” fungerer på flere niveauer, så alle ledere får glæde af at læse den.

Find bogen her

Esben Harboe – Fornemmelse for forandring (Bog)

Her er fokus på de erfaringer med kommunikation, som danske virksomheder har fået gennem gennemgribende forandringsprocesser. Det er en bog fyldt med spændende indhold til ledere, der primært opererer på det strategiske plan. Casevirksomhederne giver enorm værdifuld inspiration til, hvordan du selv kan gribe forandringsprocesser an.
“Bogen er både en idébog og en inspirationsbog. Morgenavisen Jyllands-Posten Formålet med bogen er at give ledere en række forslag, og dermed værktøjer, til implementering af forandringer. Bogen er skrevet i et letforståeligt sprog, og de mange cases gør, at den også vil kunne bruges som lærebog på handelsskoler.”

– Flemming Faarup, Lektørudtalelser

Find bogen her

Leif Pjeturson – Ind i ledelse (Bog)

Sådan arbejder lederen med sig selv og sin læring. Bogens mål er at give et bud på, hvordan du som leder kan bygge bro mellem den tunge teori og daglige praksis, så du udvikler dig og rykker som leder. Bogen er fyldt med inspirerende eksempler, der beskriver, hvordan ledere finder frem til den rigtige kombination af teori og praksis, når de står med en ledelsesudfordring på den brændende platform.

Find bogen her

Med øje for trivsel og arbejdsmiljø

Forandringer kan have konsekvenser for både det psykiske arbejdsmiljø, for de enkeltes medarbejderes trivsel og for organisationen som helhed.

Når der skal ske forandringer kan medarbejdere blive bekymrede for at miste deres job, blive usikre på om de kan leve op til højere krav og være nervøse for at skulle indgå i nye relationer. Uanset om det drejer sig om nedskæringer, opgradering af medarbejderpræstationer eller sammensætning af nye grupper er det vigtigt at have fokus på, at det er mennesker det handler om.

Det kan give rigtig god mening at ændre i teamsammensætninger for at skabe bedre performance,  nedskære på grund af økonomiske årsager og så videre så længe virksomheden arbejder på at sikre arbejdsmiljø og trivsel. Hvis medarbejdere først begynder at føle sig dårlig tilpas i forandringen kan det ende ud i langtidssygemeldinger og blive en meget dyr affære for virksomheden.

Som leder kan du ligeså godt stille skarpt på din egen adfærd og samtidig undersøge dine medarbejderes forskelligheder, så du er parat til at skabe en forandring med effekt. Det vil måske tage lidt tid her i opstartsfasen, men chancerne for at lykkes med forandringer på sigt er væsentlig større.

Hvis du vil læse mere om trivsel og arbejdsmiljø under forandringer så læs med her:

Henry Larsen – Mening i forandring (Bog)

Medarbejdere i trivsel er mere robuste i forandringer. I Mening i forandring placeres ansvaret for trivslen hverken hos medarbejder eller ledelse. Her skitseres en ny mellemvej, hvor ledelse og trivsel skabes i relationen mellem mennesker. Den nye tilgang belyses ud fra tre konkrete cases.

Find bogen her

Marianne Bøje Andersen – Manual til et bedre arbejdsliv (Bog)

Manual til et bedre arbejdsliv hjælper dig til at få styr på, hvad der er vigtigt i dit arbejdsliv. Det er ud fra spørgsmål som: “Hvad gør mig glad?”, “Har jeg det ansvar, som jeg ønsker?” og “Hvordan kommer jeg gennem de kedelige opgaver?”.
Bogen kobler positiv psykologi, nyere teorier om arbejdsmiljø og det moderne arbejdsmarkeds krav og skaber et fundament for personlig udvikling. Det handler om at fokusere på det, som vi selv kan ændre – samt være bevidst i sine valg. Den er også en oplagt inspirationskilde til MUS (Medarbejderudviklingssamtale).

Find bogen her

Er du helt bevist om, hvordan du påvirker andre?

Hvis ikke, så få hjælp til at blive klogere på din egen adfærd, vaner og faste handlingsmønstre, så du helt målrettet kan få det bedste frem i dine medarbejdere:

Klik her og bliv klogere på din egen adfærd

 

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

MENU