--> Generationsledelse - flere gevinster, færre udfordringer ==>
Kundeservicemedarbejder Katrine Louise på 20 år spørger under frokostpausen: ”Er det egentlig okay at twerke til julefrokosten, chef? Det er der da ingen regler om, vel?” Chef Bettina (45 år) bliver noget mundlam midt i salaten – mest af alt fordi hun ikke helt ved, hvad twerking er. Hun beslutter sig – efter en længere tænkepause – at svare, at det må hun vist hellere lige vende med HR. Dette eksempel er blot et af de mere eksotiske spørgsmål, som vi i HR har set i forhold til generationsledelse.

Til læserne over 35 år bør det måske forklares, at twerking er en danseform, hvor der er særdeles meget fokus på numsens bevægelighed, bl.a. meget anvendt blandt popstjerner som Miley Cyrus og Nicky Minaj.

Fra to til fire generationer på arbejdspladsen

Som specialist i HR med erfaring fra flere store organisationer har jeg oplevet et øget fokus på generationsledelse gennem de seneste år. Det udspringer af, at der for bare 15 år siden oftest kun var to generationer på samme arbejdsplads, mens det i dag er normalt at have tre eller endda fire generationer. Vi udvikler os selv, vores teknologier og verdensopfattelse i et stadigt hurtigere tempo. Det betyder i praksis, at der opstår kortere generationer med forskellige værditilgange til deres arbejdsliv. Generationsledelse er således ikke længere et ’nice to have’, men et ’need to have’. Som ansvarlig for employer-branding og talent-management i Telia oplever jeg både fordelene og udfordringerne ved at arbejde med flere generationer på samme arbejdsplads.

Hos Telia har vi en massiv mangfoldighed i vores medarbejdergruppe. Vi har mange nationaliteter, bred aldersspredning og stor variation i uddannelsesbaggrunde. Det er med til at gøre vores virksomhed dynamisk, idérig og kundefokuseret. Med kundefokuseret mener jeg, at vi gennem vores alsidige medarbejdergruppe kan spejle vores kunders behov realistisk. Men for at få alle goderne ved en mangfoldig medarbejdergruppe frem kræver det en hel del af vores ledere. Jeg vil i denne artikel prøve at begrænse mig til at beskrive de ledelsesmæssige udfordringer, vi oplever ved at have fire generationer på samme arbejdsplads – nemlig generation Baby Boomers, generation X, generation Y og generation Z. Og ikke mindst hvordan vi tackler disse generationers forskellighed hos Telia.

Mit første møde med generationsledelse

Som oftest bliver vores generationsmæssige tilhørsforhold tydeligst i konfliktsituationer. Særligt en oplevelse for ca. fem år siden vakte min nysgerrighed i forhold til emnet. Jeg arbejdede da i en større, international virksomhed og mødte i den forbindelse Kasper og Hr. Svensson.

Hr. Svensson (generation Baby Boomers) er nordisk leder og sender en mail ud til alle sine 300 medarbejdere, hvori han skriver, at han efter nøje overvejelse har valgt at lukke afdeling A, da afdeling B og C giver større overskud. Kasper er trainee (generation Y) og en af modtagerne af denne mail. Kasper vælger – som den eneste – at besvare mailen med:

”Kære Svensson. Det er da en dårlig idé. Luk hellere afdeling B. Mvh Kasper”.

Svensson modtager mailen og bliver ærligt talt noget stram i betrækket. Hvad har HR dog tænkt på, da de rekrutterede ham, og svarer herefter mailen med:

”ER DET MIG ELLER DIG, DER ER NORDISK CHEF?”

Kasper ser med glæde, at han har modtaget svar på sin mail. Han undrer sig dog noget over, hvorfor Svensson stiller ham et så indlysende spørgsmål og også lidt over, hvad det mon har med noget som helst at gøre. Kasper tænker uimponeret, at han nok hellere må forklare Svensson problematikken lidt tydeligere. Hr. Svensson er forundret, da han opdager, at han har fået endnu en mail fra Kasper, men vælger at læse den alligevel.

”Kære Svensson. Hvis du kigger på vores  indkomstrelationer, kan du se, at det er afdeling C, der leverer vores største overskud. Dette overskud genereres af, at afdeling A leverer service 1,2,3 til afdeling C´s produkter. Kan vi ikke levere denne service sammen med afdeling C´s produkter, er de ikke længere attraktive til den nuværende prissætning. Afdeling B tjener mere end C p.t., men der er ikke andre afdelinger, der er afhængige af deres produkter i vores organisation. Derfor bør afdeling B lukkes i stedet for. Mvh Kasper”.

Hr. Svensson føler sig provokeret over mailens indhold, men går alligevel nysgerigt i gang med at se på indkomstrelationerne mellem de tre afdelinger. En uge senere kalder han Kasper op til hovedkontoret og vælger at ansætte ham som sin personlige rådgiver.

Da jeg hørte historien om Kasper og Hr. Svenssons første møde, blev jeg nysgerrig efter det potentiale, der ligger i at udvikle forretningen med input fra alle generationer i organisationen. Alle fire generationer har det til fælles, at de alle gerne vil gøre det godt i deres arbejdsliv. Metoden til at nå målet er blot vidt forskellig.

På trods af at vi har en stor aldrsspredning i Telia, så er de fleste afdelinger dog internt rimmeligt homogene i alder. Dette medfører, at den største ledelsesmæssige udfordring er for de ledere, der har mange afdelinger under sig, eller for Kommunikation og HR, der skal servicere hele organisationen. For hvordan agerer man, når man har en afdeling af generation Baby Boomers, der ønsker respekt, gør deres pligt og værdisætter ordentlighed højt. En afdeling af generation X´er, der ser kritisk på organisationen, er workaholics og ønsker succes på alle planer i deres liv. En generation Y-tung afdeling, der ønsker hurtig personlig faglig succes, der ikke skelner mellem arbejde
og fritid, samt er meget individorienteret og selvpromoverende på de sociale medier. Og endelig en medarbejdergruppe mere eller mindre bestående af generation Z´er, der ønsker fælleskab, har en global forståelse, er fornuftsmennesker, er opvokset med it, men søger i stedet den personlige relation. Svaret er, at man tænker sig godt om og formår at differentiere i den interne kommunikation samt ledelsesstil, der anvendes over for de enkelte
medarbejdergrupper. Eksempelvis anvender vi i Telia flere kanaler til at kommunikere budskaber ud i organisationen – fx gennem lederen på afdelingsmøder, faglig opslagsvenlig information på intranettet, film på intranettet, personlige artikler/blogs, opslag i interne medarbejdergrupper på Facebook, Instagram og Twitter osv.

Men på trods af alle disse gode intentioner og strategier vil der ofte opstå misforståelser mellem generationer. En undersøgelse har fx vist, at generation Z beskriver deres kernekompetence som værende kreativ og open minded, hvorimod generation Y beskriver generation Z´s primære kernekompetence som værende dovenskab. Accepten mellem de forskellige generationer og grupper kan således være problematisk, og der er her en god forståelse for, at generationsledelse kan komme ledere på alle niveauer samt HR til gode. Jo mere man ved om hinanden, desto større er accepten og respekten mellem generationerne.

Drop fordommene og fokuser på målet

Jeg har selv en baggrund i antropologiens verden. Her fokuseres der ofte på, hvordan man kan tilsidesætte sin egen verdensforståelse, værdier og normer. Man prøver således med åbne øjne at forstå den anden uden at sætte særlige værdiladede holdninger på. Det er ofte svært, men en god metode at lade sig inspirere sig af, når man arbejder med generationsledelse. Eksempelvis kommer jeg selv fra en afdeling med en overvægt af generation X´er.

Vi vil alle gerne være succesfulde på alle fronter i livet og samtidig være kendt som workaholics. Derfor har min chef bl.a. indført, at vi internt ikke må kommentere, hvornår andre møder eller går fra arbejdet. Det gør hun helt bevidst for at undgå en uheldig værdisætning udelukkende på arbejdstid frem for leveret kvalitet. Noget, vi som generation X’ere ellers let kunne forfalde til. Et andet glimrende eksempel på genrerationsledelse i gulvhøjde kan hentes fra en af vores butiksledere med mange generation Y´er ansat. Han prøver at fremhæve den enkeltes præstation som værende unik, fx ved at teste, træne og udvikle dem på individuelle måder. Kort sagt bruger han ca. 70 % af sin ledelsestid på at vise, at han ser og anerkender sine medarbejderes individuelle arbejdsindsats. Butikken klarer sig særdeles glimrende og har toptilfredse medarbejdere.

Hvordan styrker vi så vores ledere til at være dygtige generationsledere i Telia? Vi træner dem i at være åbne og prøver at hjælpe dem til at fralægge sig deres egne værdier og holdninger, på samme måde som antropologen gør. Det gør vi eksempelvis ved at uddanne dem særligt i kommunikation og feedback. Et andet redskab er vores målfokusering. Vi arbejder med performance management, hvilket gør, at der kommer en klar værdisætning på resultater og ikke på metoden dertil. Det giver frihed til at anvende forskellige metoder, som gavner alle generationstyper, således at alle stadig har mulighed for at være succesfulde. Det er ikke enkelt eller nemt, men helt i Telias ånd, at der skal være plads til alle, der vil og kan.

Artiklen er oprindeligt udgivet i magasinet “Ledelse i udvikling” med temaet generationsledelse af Dansk HR i januar 2015. Læs artiklen i den trykte udgave her.
Hvis du kunne lide artiklen om generationsledelse, så skal du læse de her:

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

MENU