--> Hvordan får du en værdifuld samtale mellem leder og ansat?

Hvordan får du en værdifuld dialog med dine medarbejdere?

Hvordan får du en værdifuld dialog med dine medarbejdere?

Den værdifulde MUS

Ordet værdi er et svært begreb. For kan det overhovedet defineres entydigt? Det, der giver værdi for dig, er ikke nødvendigvis det, der giver værdi for mig. Men i forhold til en værdifuld MUS, vil jeg fremhæve fem centrale ting, du som leder bør have fokus på i arbejdet med MUS.

  1. Præstation versus forventninger
  2. Medarbejdere vil føle sig set og hørt
  3. Frekvens og kvalitet i samtalen
  4. MUS som en dynamisk proces
  5. Kontekstens afgørende betydning
MUS er en forkortelse for Medarbejderudviklingssamtale. Det er en berømt og berygtet dialog mellem leder og medarbejder. I den her artikel får du en plan for næste MUS, der sikrer at både du og alle dine medarbejdere får en god dialog, der giver værdi for begge parter. Læs vores store guide om medarbejderudviklingssamtalen her.

1. Præstation versus forventninger

En ting er væsentlig for os alle som medarbejdere, nemlig at blive klogere på, hvad vores leder tænker om os.

Præsterer vi mon som forventet?

Det har vi alle behov for at vide for at kunne præstere vores bedste. Det gælder både nye medarbejdere, der kan være usikre på, om de gør tingene rigtigt og dem med flere år på bagen, der måske står i stampe, og bare gør som de altid har gjort.

En værdifuld MUS er konstruktiv ærlighed, der anerkender medarbejderne for det de gør godt samtidig med, at de gøres opmærksom på de områder, hvor de ikke præsterer som forventet.

Det var tydeligt, at enkelte ledere, under mit feltarbejde, havde helt klare forventninger til, hvordan deres medarbejdere skulle præstere. Men hvad nytter klare forventninger, hvis de ikke er afstemt med medarbejderen. Hvis medarbejderen aldrig har haft en konstruktiv dialog med lederen omkring disse forventninger. Jeg oplevede et gab mellem ledernes forventninger og medarbejdernes præstation, hvilket afspejlede sig i en usikkerhed blandt medarbejderne og frustration blandt lederne. Den største barriere for lederne i forhold til at tage ’den svære samtale’, hvor forventninger ikke stemte overens med præstationer lå i en konfliktskyhed, der gjorde det svært for lederne at være konstruktive i deres dialog med medarbejderne. Derfor var det i flere tilfælde lettere for lederne bare at lade utilfredsheden løbe ud i sandet fremfor at tage dialogen.

Kan du nikke genkende til dette, eller har I opbygget en kultur, hvor konstruktiv feedback er en naturlig del af det at udvikle sig og hele tiden blive bedre?

Hvis I som virksomhed vil præstere, er det nødvendigt, at du som leder italesætter dine forventninger til medarbejdernes præstationer. Ledelse handler om støtte medarbejdere i deres udvikling ved at have fokus på de områder, der kan være svære. Og der har du som leder et ansvar i, at sikre disse områder kommer frem i lyset.

Få 3 gode råd (hvis du vil være en retfærdig leder) lige her –>

2. Medarbejdere vil føle sig set og hørt

Under feltarbejdet erfarede jeg, at MUS for medarbejderne handlede om at blive klogere på, hvad deres ledere mener om dem. Dette er i tråd med usikkerheden, der opstår, når ledere ikke forventningsafstemmer med medarbejderne.

I revisionsvirksomheden var medarbejderne som oftest i ’kontakt’ med lederen omkring opgaveløsning. Flere medarbejdere fortalte, at de altid fik en lang liste med deres fejl. Det var den eneste feedback de fik på deres opgaver. Når medarbejderne udelukkende oplevede negativ feedback, gjorde det dem usikre på, hvad deres ledere i grunden tænkte om dem. En fortalte, at han var usikker på, om hans leder mon mente han var helt uduelig, fordi han altid fik den her liste med minimum 20 fejl og aldrig en eneste positiv kommentar. Mange medarbejdere gik og var usikre på sig selv. De blev en dårligere udgave af sig selv uden selvværd og troen på, at de var top kvalificerede til deres job.

Dette skyldes, at den enkeltes værdi kompetence- og adfærdsmæssigt ikke var i fokus!

Som leder er du nok ikke i tvivl om, hvad dette kan få af konsekvenser, hvis det står på i længere tid? Det kan ende i stress, sygemeldinger, dårligt arbejdsmiljø og mange andre ting, virksomheder helst vil undgå. MUS er en måde at sætte fokus på den enkeltes kompetencer og adfærd i en helhed og ikke kun på opgaveniveau. Det er yderst vigtigt løbende at sætte spot på den enkelte og give dem den opmærksomhed, vi som mennesker har brug for.

3. Frekvens og kvalitet i samtalen

Feedback er som en gave, du giver til dine medarbejdereMedarbejdernes usikkerhed hang tydelig sammen med den frekvens, der var i MUS. Hvis de var heldige, blev de indkaldt årligt. Er det nok kun at gøre status på medarbejderes udvikling og kompetencer en gang om året? Prøv at forestil dig, hvor meget der sker på et år. Under mit feltarbejde var det tydeligt, at medarbejderne havde brug for langt mere, end det de rent faktisk fik.

Den travle leder vil måske stoppe op her og tænke, at det lyder yderst omfattende?

Det gør det måske, men lederjobbet kræver, at du giver dine medarbejdere din fulde opmærksomhed mere end en gang om året. Du har et ansvar for, at alle dine medarbejdere føler sig tilstrækkelige. Det er forudsætningen for, at de præsterer positivt i deres arbejde. Men hvem siger, at en værdifuld MUS behøver være krævende. Under feltarbejdet viste det sig, at det ikke var kvaliteten af samtalen, der var det vigtigste for medarbejderne, men bare det at blive set og bekræftet i, at de er gode nok mere end en gang om året. Selvom jeg kan stille spørgsmålstegn ved kvaliteten af de afholdte samtaler, kunne jeg tydeligt se, at medarbejderne voksede fra de gik ind af døren til de gik ud igen. Og det er jo altafgørende!

Min pointe er, at kvantitet kan være at foretrække fremfor kvalitet, når det handler om at give MUS værdi i første omgang. Dernæst skal der arbejdes med kvaliteten, som kan udvikles i samarbejde med medarbejderne – hvad er kvalitet i samtalen for medarbejderen?

4. MUS som en dynamisk proces

For at MUS bliver rigtig værdifuld skal det foregå i en dynamisk proces i samarbejde med medarbejderen. Både medarbejder, leder og virksomhed skal have noget ud af samtalerne. Derfor vil det altid være en fordel at tilpasse samtalerne så de giver mening i den enkelte virksomhed.

Hvis MUS gøres dynamisk vil det i højere grad komme virksomheden til gode. Som leder er du jo også interesseret i medarbejdernes udvikling i forhold til at løfte virksomheden. De medarbejdere, jeg så gå højere ud af døren, fik et lysere håb om fremtiden og forklarede mig, at de var motiveret på en helt ny måde. Flere fik mod på at lære og udvikle sider af sig selv, fordi de blev bekræftet i, at deres ledere ikke mente de var helt fortabte, som de ind imellem selv fik følelsen af.

Den værdifulde MUS er i alles interesse, og derfor er det enormt vigtigt som leder at tage sig tid. Det er dit ansvar som leder at vande dine medarbejdere for at sikre, at de fortsat blomstrer.

5. Kontekstens afgørende betydning

Som jeg startede dette indlæg, tror jeg ikke, at der findes et entydigt svar på, hvad den perfekte MUS indeholder.

Den perfekte MUS for går – fra mit perspektiv – hånd i hånd med, hvilke typer af medarbejdere du som leder har, – og den kultur I opererer i. Jeg tror ikke, at den skabelon du måske bruger i dag er lige værdifuld for alle dine medarbejdere. I en fortumlet hverdag, hvor alt standardiseres og alt skal ske på den halve tid, tror jeg, at det mere end før handler om at kigge dine medarbejdere i øjnene, og anerkende dem den de er oftere end én gang om året. Vi arbejder efterhånden som robotter, og derfor mener jeg virkelig, at vi har brug for at blive mindet om, at vi stadig er unikke individer hver og en.

Det er lige præcis her, du – kære leder – kan være med til at gøre en forskel.

Du kan i din MUS møde dine medarbejdere, hvor de er. Tilpasse samtalen, så den kommer til at give værdi både for medarbejderen og for virksomheden. MUS giver så meget værdi for alle, hvis det bruges rigtigt og mere end kun én gang om året!

Profilværktøjer er effektive, hvis du som leder vil være skarp til at møde dine medarbejdere, hvor de er. Profilværktøjer er meget forskellige. Nogle lærer dig om adfærd i pressede situationer, andre om personlige præferencer. Fælles er, at de gør dig bedre til at møde medarbejderne og lede dem ud fra deres udgangspunkt.

Dialog i en verden af tal

Artiklens perspektiv på den værdifulde MUS er baseret på fire måneders feltarbejde i en af Danmarks største revisions- og rådgivningsvirksomheder. I de fire måneder fulgte jeg tæt implementeringen af et nyt dialogværktøj i virksomheden. Målet med det nye dialogværktøj var at sikre en højere kvalitet i dialogen mellem ledere og medarbejdere. Altså en bedre og mere værdifuld MUS.

Hvis du gerne vil læse mere om, hvad der skete da dialogværktøjet for alvor mødte virkeligheden, så kan du læse det hele her. I Dialog i en verden af tal fokuserer jeg på, hvad der sker, når virksomhedens nyudviklede system til at fremme dialog mødte medarbejderne – når strategien mødte kulturen.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

MENU