Forandring uden modstand

Mennesker har en stærk trang til at holde fast ved det kendte. Vi bruger mange kræfter på at vedligeholde os selv både på det personlige og kollegiale plan. Som leder kan vi derfor ikke undgå at støde på modstand i forbindelse med forandring!

En forudsætning for at lykkes er, at vi anerkender, at der en grad af modstand forbundet med forandringer. Derudover bør vores fornemmeste opgave være at forstå og dernæst bearbejde årsagerne til modstanden.

Det, som mange af os kalder modstand mod forandring, er i virkeligheden blot en sund reaktion på, at vi er i gang med noget, der ikke er fornuftigt. Og at medarbejderne ikke kan se meningen med forandringen. Modstand kan jo være velbegrundet.

Det er ikke modstanden, der forhindrer udvikling og forandring. Det er lederens måde at håndtere modstanden på.

Det kan give rigtig god mening at ændre i teamsammensætningen for at skabe bedre performance eller skære ned på grund af økonomiske årsager. Men uanset om det er organisationsændringer, nedskæringer, fusioner, ny strategi eller … så er det mennesker, det handler om.

Nogle af os ledere tror, det er tilstrækkeligt at holde møder med medarbejderne og vise en flot præsentation. Men vi glemmer, at mennesker forstår med kroppen, ikke med hjernen. Måske kan du nikke genkendende til kommentarer som disse:

”Kære kolleger. Det er i dag en ganske særlig dag. Og jeg er stolt af at kunne præsentere jer for vores nye ….”

• Forstod du, hvad han sagde?
• Åhh nej, ikke endnu en forandring.
• Der er ikke fair. Det er uretfærdigt.
• Jamen, hvad så med det projekt, som vi knokler med i øjeblikket?
• Jeg synes, det lyder spændende …´
• Bare rolig. Det kommer jo alligevel aldrig til at fungere. Bare vent at se ….

De fleste af os har viljen og evnen til at ændre vores adfærd, men ved ikke, hvad vi skal ændre. Vi tror, det vi gør, er rigtigt. Ellers ville vi jo ikke gøre det.

Er du også medlem af klubben, der argumenterer med modstanderne af forandringer? I stedet for at anerkende modstanden og undersøge, hvad der ligger bag?

Er der mening med galskaben?
Det handler bl.a. om at have overskud, være på forkant og turde inddrage sine medarbejdere. Bliver vi udsat for en forandring, som lyn fra en klar himmel, stejler vi. Specielt, hvis vi ikke har indflydelse på det nye, ikke kan se meningen, føler vi ikke bliver hørt eller taget alvorligt. Ellers hvis vi finder det uretfærdigt.

Hvis du også oplever, at dine medarbejdere af og til er modspillere fremfor medspillere, er der nok plads til forbedring …

Én årsag til, at der ofte er modstand mod forandring er, at ledelsen og medarbejderne befinder sig i to vidt forskellige tidszoner. Ledelsen har ofte været igennem en længere proces, når det præsenteres for medarbejderne.

Et andet forslag er, at stiller skarpt på sin egen adfærd. Selvindsigt og opmærksomhed på, hvordan vi påvirker andre gennem vores adfærd kan være givende og anvendeligt i forhold til at motivere og styrke relationerne til vores medarbejdere. Du kan f.eks. spørge dig selv:

Er jeg oprigtig nysgerrig på mine medarbejderes forskellighed? Kan jeg skabe ejerskab? Inddrager jeg mine medarbejdere? Tør jeg give dem ansvar og tillid, så de selv kan tage beslutninger? Er jeg i stand til at give forandringen mening, så alle går i samme retning og tager fælles ansvar for at nå det nye fælles mål? Har mine medarbejdere tillid til mig?

Tillid er i min verden den allervigtigste faktor – også når der gælder forandringer. Tillid er limen, der styrker og holder relationerne sammen – også på en arbejdsplads.

Gap mellem viden og adfærd

Vi ved alle, hvad sund kost bør indeholde, og at motion er vigtig. Vi kan også godt finde ud af at lave og spise en salat eller binde snørebåndene og løbe en tur. Men alligevel gør vi det ikke. Begrænsende overbevisninger skaber konflikt mellem, hvad vi ved, vi skal gøre, og hvad vi faktisk gør.

Det samme sker i organisationer. Vi ved godt, hvad vi bør, men handler ikke derefter. Mange ved, hvordan man skal lede en forandring, men kan ikke omsætte denne viden til handling. Vi kommer til at lave de samme fodfejl igen og igen.

Der er således en stor kløft mellem, hvad vi ved – og på hvad vi gør. Mange af os begår den fejl at tro, det grundlæggende problem er mangel på viden. Vi kommer til at forveksle viden med dygtighed.

Tanker driver adfærd. Adfærd driver performance. Det handler altså om tanker, følelser og overbevisninger, når det handler om læring og udvikling – gode intentioner er ikke nok.

Er du i stand til at skabe følgeskab og sikre, at der er viden og forståelse for potentielle modstandsreaktioner i forandringer?