Sådan øger du dine medarbejderes motivation

Mange danske virksomheder bruger bonusordninger til at motivere deres medarbejdere. Bluegarden udgav i 2015 en lønstatistik baseret på 19.540 ansatte fra 306 danske virksomheder. 48% af de ansatte havde præstationsløn som en del af deres lønpakke. Men virker bonusser efter hensigten? Videnskabelige undersøgelser viser, at det ikke altid er tilfældet. Denne artikel viser hvor bonusordninger kommer fra, og diskuterer 3 problemer som de kan medføre. Til sidst får du 4 værktøjer, der kan øge dine medarbejderes drive, ved at bringe indre motivation spil.

Hvor kommer bonusordninger fra?

Den første december 1913 revolutionerede Henry Ford bilindustrien i Amerika med et samlebånd der gjorde produktionen hurtigere. Fords mål var at gøre Ford T tilgængelig for middelklassen. Det havde ikke været muligt i 1908 da modellen blev introduceret fordi den var for dyr at producere. Samlebåndet reducerede produktionstiden pr. bil fra 10 til 2,5 time, og var med til at gøre Fords vision til virkelighed.

Arbejdet ved samlebåndet var enkelt og ensformigt. For at motivere de ansatte indførte Ford en bonus, der gjorde det muligt at tjene op til $2,75 om dagen oven i grundlønnen på $2,25. Medarbejderne var motiverede til at få deres løn op på $5 om dagen, og motivationen førte til at samlebåndet kørte effektivt.

Bonussens popularitet kommer fra succeshistorier som ovenstående. Mange virksomheder har haft succes med bonusser, især til at motivere medarbejdere, der udfører enkelt og ensformigt arbejde. Verden har ændret sig siden Fords tid. De fleste jobs som er enkle og ensformige bliver i dag udført af maskiner eller billig arbejdskraft i andre lande. Mange danske jobs er hverken enkle eller ensformige. Bonusordninger har stadig sin berettigelse i nogle situationer, men det er vigtigt at være opmærksom på deres begrænsninger.

De tre problemer som bonusordninger skaber

Troen på bonusordninger bygger på to antagelser. Første antagelser er, at bonusser motiverer ansatte til at yde en ekstra indsats. Anden antagelse er, at dette fører til, at de ansatte præsterer bedre. Disse to antagelser passer i mange situationer, men virkeligheden er ikke altid så simpel. Konsekvensen er, at bonusser i nogle tilfælde har en negativ effekt.

Det første problem:
Bonusordninger skaber uønsket adfærd

Ford vidste nøjagtigt hvad han ønskede af sine ansatte, og han havde nemt ved at måle deres resultater. For ansatte som løser opgaver der kræver dømmekraft, er det ikke altid så simpelt. Her kan det være svært at bestemme hvilket mål bonussen skal måles ud fra. I nogle tilfælde kan bonussen påvirke medarbejdere til at handle uetisk.

Rebild Kommune ønskede i 2013 at nedbringe antallet af sygedagpengesager. Derfor fastlagde man et mål om, at jobcentrets to sagsbehandlere skulle lukke minimum ti sygedagpengesager hver i 2013. For at motivere sagsbehandlerne blev de tilbudt en bonus på 1.500 DKK pr. sag de lukkede udover de ti. De to medarbejdere lukkede ifølge TV2 Nord tilsammen 94 sygedagpengesager, og tjente således hver 55.500 kroner oveni deres almindelige løn. Man kan frygte at bonusordningen har påvirket sagsbehandlerne til at lukke sygedagpengesager som ikke burde have været lukket.

Rebild Kommune er ikke det eneste sted hvor man har brugt bonusser som incitament for at nedbringe antallet af sygedagpengesager. Ifølge Fagbladet 3F har man brugt lignende ordninger i Odense Kommune, Horsens Kommune og Aalborg Kommune.

Der er lignende etiske problemstillinger i andre brancher. I staten New York havde man i 1990’erne det problem, at kirurger blev betalt ud fra hvor mange operationer de udførte. For at tjene mange penge skulle en kirurg altså lave mange operationer. Det havde ingen betydning på kirurgens løn hvordan operationerne gik. Man anså det for problematisk at belønne kvantitet frem for kvalitet. Derfor indførte man en bonusordning der belønnede kirurger ud fra hvor stor en andel af deres operationer der var succesfulde. På den måde fik de et incitament for at tage sig tid og være omhyggelige, frem for at nå så mange patienter som muligt.

Ordningen havde dog den negative konsekvens at nogle kirurger begyndte at afvise patienter med komplekse problemer. Kirurgerne turde ikke at operere dem fordi det ville gå ud over deres statistik — jo mere kritisk patientens tilstand er, desto større er risikoen for at operationen går galt. I 2003 undersøgte forskere fra Stanford University problemstillingen. 63% af kirurgerne indrømmede at bonusordningen havde påvirket dem til at afvise syge patienter.

Det første problem med bonusser er, at de kan påvirke mennesker til at vise uønsket adfærd. I Rebild Kommune og på hospitalerne i New York påvirkede resultatløn ansatte til at lægge sund fornuft og etik til side.

Det andet problem:
Bonusordninger ødelægger motivationen på langt sigt

Mennesker har to typer motivation: indre motivation og ydre motivation. Indre motivation er når vi gør noget fordi det er sjovt, meningsfuldt eller interessant. Det er eksempelvis når vi spiller badminton, samler ind for Røde Kors eller læser artikler på altomledelse.dk. Ydre motivation er når vi gør noget for at opnå et resultat, for eksempel når en sagsbehandler ved Rebild Kommune lukker en sygedagpengesag for at tjene 1.500 DKK.

I en artikel fra Journal of Personality and Social Psychology beskriver Mark Lepper fra Stanford University sammen med to kolleger et eksperiment, hvor de observerede 55 tre til seksårige børn på Bing Nursery School i Stanford. Forskerne startede med at observere hvordan børnene brugte deres fritimer. De børn der foretrak at tegne, blev valgt til at være med i eksperimentet. Børnene blev inddelt tilfældigt i tre grupper, og sendt ind til forskerne én ad gangen. Børnene i gruppe 1 blev tilbudt en præmie for at lave en tegning. Gruppe 2 blev spurgt om de ville tegne, men blev ikke tilbudt noget. Som overraskelse fik dem der tegnede en præmie. Børnene i gruppe 3 fik ingen præmie, uanset om de tegnede eller ej. Resultatet blev at der var der flest børn i gruppe 1 der tegnede. Et par uger senere vendte forskerne tilbage og observerede børnene igen. Her var der færre børn i gruppe 1 der tegnede end i de to andre grupper.

Børn tegner fordi det er sjovt. De er drevet af indre motivation. Børnene i gruppe 1 fik en ny grund til at tegne. De tegnede for at få en præmie, hvilket betød at deres drive skiftede til ydre motivation. Da de efterfølgende havde fritime var der ikke mange i gruppe 1 der tegnede, fordi deres indre motivation var blevet undermineret af den præmie de blev tilbudt for at tegne i eksperimentet. Nu ville mange af dem ikke længere tegne uden at få noget for det. Børnene i gruppe 2 der fik en præmie som overraskelse for at tegne, stoppede ikke med at tegne i deres fritid. Det viser at det ikke var præmien i sig selv, der var problemet i gruppe 1, men derimod at børnenes motivation for at tegne ændrede sig.

Ydre motivation spiller en stor rolle for lønmodtagere: man går på arbejde for at få løn. Men i mange jobs er ansatte også drevet af at de brænder for det de laver, fordi de er gode til det og ønsker at blive bedre, eller fordi de føler at de gør en forskel. Virksomheder risikerer at underminere ansattes indre motivation ved at tilbyde en bonus for at gøre et godt stykke arbejde. Det har en motiverende effekt på kort sigt, men motivationen risikerer at falde hvis bonussen på et tidspunkt forsvinder.

Her er et andet eksempel på at en belønning der ødelagde indre motivation. I starten af 1990’erne havde Schweiz et problem med atomaffald: de vidste ikke hvor de skulle anbringe det. Derfor spurgte man borgere om de ville acceptere at der blev placeret atomaffald tæt på deres byer. Det ville medføre en sundhedsrisiko, og det kunne få værdien af borgernes ejendomme til at falde. 50% sagde ‘ja’. Grunden til at folk sagde ja, var at de var ansvarsbevidste og villige til at hjælpe deres land. De var drevet af indre motivation.

I en opfølgende undersøgelse blev borgerne stillet samme spørgsmål, men her blev de tilbudt en betaling på et beløb svarende til 6 ugers løn for ulejligheden. Kun 25% sagde ja.

Betyder det at schweizere ikke ønsker sig penge? Nej, grunden er at, indre motivation blev erstattet af ydre motivation. Indre motivation er en stærk, men skrøbelig drivkraft. Følelsen af ansvar og ønsket om at hjælpe sit land er en stærkere grund til at acceptere atomaffald end 6 ugers løn. Men da Schweizerne blev tilbudt penge, ændrede deres måde at se spørgsmålet på sig. De spurgte ikke længere sig selv om de ville hjælpe deres land. I stedet tog de stilling til om det var 6 ugers løn værd for dem at der blev dumpet atomaffald i deres nabolag. For de fleste var svaret nej.

De tredje problem:
Bonusordninger begrænser kreativitet

For at teste effekten af bonusser har psykologer brugt en test, der hedder Stearinlysproblemet. Man viser en forsøgsperson ind i et lokale, hvor der står et bord ved en væg. På bordet ligger der et stearinlys, en æske med tegnstifter og en pakke tændstikker. Forsøgspersonernes opgave er at sætte stearinlyset fast på væggen på den måde så der ikke drypper stearin ned på bordet når lyset bliver tændt. De fleste forsøgspersoner har mange gode idéer, som eksempelvis at sømme lyset fast til væggen med tegnstifter, eller at smelte lyset fast til væggen. Efter noget tid finder de fleste forsøgspersonerne den rigtige løsning, nemlig at fjerne tegnstifterne fra æsken, og sætte den fast til væggen. Lyset placeres på æsken, og sidder således fast til væggen uden at dryppe. Voilá.

Der findes også en nem version af Stearinlysproblemet. Her tager man tegnstifterne ud ad æsken før man viser forsøgspersonerne ind i lokalet, og på den måde bliver det åbenlyst at man skal bruge æsken. Opgaven der var et tænk-ud-af-boksen-problem forvandles til et sæt-æsken-fast-til-væggen problem.

I 1960’erne brugte Sam Glucksberg fra Princeton University Stearinlysproblemet til at teste effekten af bonusser. Han inddelte 128 forsøgspersoner tilfældigt i en bonusgruppe og en kontrolgruppe. I bonusgruppen blev hver deltager tilbudt $5 for at være blandt de hurtigste 25%, og $20 for at være den hurtigste af alle forsøgspersoner. Når man tager højde for inflation svarer det cirka til henholdsvis 400 DKK og 1.600 DKK i dag. Ikke dårligt for at være med i et eksperiment. Kontrolgruppen blev ikke tilbudt en bonus, men fik at vide at man ville undersøge hvor hurtigt Stearinlysproblemet kunne løses. Hvilken af de to grupper tror du klarede sig bedst?

Svaret kommer an på hvilken version af Stearinlysproblemet der er tale om. I den nemme version var bonusgruppen hurtigst, med en gennemsnitlig tid på 3 minutter og 40 sekunder. Kontrolgruppen løste gennemsnitligt opgaven på 4 minutter og 59 sekunder. Bonussen motiverede forsøgspersonerne til at skynde sig, og førte derfor til en bedre præstation.

I den svære version var bonusgruppen langsomst. De var gennemsnitligt 11 minutter og 1 sekund om at finde en løsning. Kontrolgruppen klarede det på 7 minutter og 24 sekunder. Bonussen motiverede forsøgspersonerne, men det førte ikke til et godt resultat. Bonusgruppen skyndte sig, men når problemet kræver en kreativ løsning kan det være en ulempe at skynde sig for meget. Når vi skynder os skærpes vores fokus, og det gør det svært at se løsninger, der ikke er åbenlyse. Forsøgspersonerne overså muligheden for at bruge æsken som en del af løsningen, fordi chancen for at vinde en bonus stressede dem.

I 2009 udgav økonomen Dan Ariely fra Duke University sammen med tre kolleger en undersøgelse der testede effekten af bonusser på seks forskellige opgaver. En opgave, der omhandlede kreativ problemløsning, gik ud på at få 9 metalringe til at være i en trækasse. Opgaven er svær fordi alle 9 ringe kun kan være der, hvis de bliver pakket på en særlig måde (hvis du har prøvet et træ-IQ sæt kender du frustrationen). Der var desuden to huskeopgaver, og tre motorikopgaver. For hver opgave definerede forskerne et godt, middel og dårligt resultat. For opgaven med metal-ringene var et godt resultat eksempelvis at finde løsningen på 2 minutter, et middel resultat var 4 minutter og hvis man var langsommere end 4 minutter var det et dårligt resultat.

Man fandt 87 forsøgspersoner i Madurai i Indien, og inddelte dem tilfældigt i tre grupper: høj, middel og lav. Forsøgspersoner i lav-gruppen fik 4 indiske rupier (svarende til cirka 42 danske øre) pr. godt resultat, 2 indiske rupier pr. middel resultat og ingenting for et dårligt resultat. Deltagere i middel-gruppen fik samme bonusordning, men med belønninger der var ti gange så høje. Deltagere i høj-gruppen fik 100 gange så høje bonusser som lav-gruppen, altså henholdsvis 400, 200 og 0 rupier for et godt, middel og dårligt resultat.

Middel-gruppen klarede sig samlet set en smule bedre end lav-gruppen. Overraskelsen var at høj-gruppen klarede sig betydeligt dårligere end de to andre grupper. Høj-gruppen klarede sig især dårligt i opgaven der krævede kreativ problemløsning.

I de to ovenstående eksperimenter reducerede bonusser forsøgspersonernes evne til at løse opgaver der krævede kreativitet. Før du indfører bonusser i din organisation så spørg dig selv: minder de ansattes opgaver mest om den lette eller den svære version af stearinlysproblemet? Hvis opgaverne kræver kreativitet kan du risikere at bonussen vil få de ansatte til at præstere dårligere. Hvis opgaverne er simple og ikke involverer kreativitet, vil bonussen sandsynligvis få de ansatte til at præstere bedre.

Skab indre motivation:
Fire værktøjer til at øge dine medarbejderes drive

Bonusser bygger på ydre motivation. I mange jobs er det muligt at motivere de ansatte gennem indre motivation. Når det er muligt, er det en fordel fordi det ikke medfører de tre omtalte problemer som bonusordninger ofte gør. Desuden er det en billigere måde for virksomheden at motivere på. Du kan bringe indre motivation i spil ved at gøre arbejdet meningsfuldt, give medarbejderen medbestemmelse, fokusere på styrker eller skabe et growth mindset.

1. Gør arbejdet meningsfuldt

Det er motiverende at føle, at man gør en forskel. Flere videnskabelige undersøgelser har vist, at man kan øge medarbejderes motivation og præstationer ved at gøre arbejdet mere meningsfyldt. Det gjorde dr. Yehonatan Turner eksempel på Shaare Zedek Medical Center i Jerusalem, ved at få arbejdet til at føles mere meningsfyldt for hospitalets radiografer.

Når radiografer ser på røntgenbilleder kan de gøre to slags opdagelser: forventede opdagelser og overraskende opdagelser. Hvis du frygter at du har brækket en arm, er det en radiograf der kigger på det røntgenbillede du får taget. Hvis radiografen konstaterer at armen er brækket, er det en forventet opdagelse. Hvis han derimod ser noget der ligner en svulst, er det en overraskende opdagelse. Overraskende opdagelser er vigtige fordi de hjælper til at behandle sygdomme som cancer på et tidligt stadie. Det kan være ensformigt at se tusindevis af røntgenbilleder igennem. Arbejdet har stor betydning, men det kan føles upersonligt og meningsløst, især hvis radiografen aldrig møder patienterne.

Dr. Turner skabte en funktion, der viste patienternes profilbillede sammen med deres røntgenbilleder. Målet var at få radiograferne til at føle, at de havde med mennesker at gøre, og på den måde gøre arbejdet mere meningsfuldt.

Radiograferne fortalte i interviews, at profilbilledet fik dem til at føle mere empati med patienterne, end de tidligere havde gjort. For at måle effekten viste man tre måneder senere radiograferne de samme røntgenbilleder igen — denne gang uden profilbilleder. Radiograferne vidste ikke at de så på de samme røntgenbilleder som de havde set tre måneder tidligere.

For de forventede opdagelser havde profilbilledet ikke gjort nogen forskel. Radiograferne fandt de samme ting som tre måneder tidligere. Men for de overraskende opdagelser var forskellen markant. Radiograferne overså 80% af de ting som de havde opdaget da profilbilledet var der.

Lignende undersøgelser viser samme effekt. Et eksempel er en undersøgelse lavet på University of Michigan i 2007. Her lavede organisationspsykologen Adam Grant et eksperiment på universitetets callcenter. Medarbejderne på callcentret runger ud til alumner og spørge efter donationer til universitetet.

Eksperimentet varede to uger, og startede med at medarbejderne blev inddelt i tre grupper:

• Den første gruppe skulle læse et brev hver dag før arbejde. Brevet var fra en tidligere medarbejder, som beskrev hvad vedkommende havde lært af jobbet og hvordan det havde været til gavn senere i karriereren.
• Den anden gruppe læste breve fra personer, som var blevet hjulpet af callcentrets arbejde. Det kunne eksempelvis være studerende, der havde modtaget legater, som blev finansieret af callcentrets indsamlinger.
• Den tredje gruppe var en kontrolgruppe, og læste ingen breve.

Da de to uger var gået, indsamlede Grant data for at se hvordan de forskellige medarbejdere havde præsteret. Der var ingen forskel på den første gruppe og den tredje gruppe. Det havde altså ikke påvirket medarbejderne i gruppe at læse om hvordan arbejdet ville komme dem selv til gode fremover. Den anden gruppe, som havde læst om arbejdets positive effekt på andre mennesker, klarede sig betydeligt bedre. De indbragte gennemsnitligt dobbelt så meget pr. medarbejdertime som medarbejdere i de to andre grupper.

Kan du gøre dine ansattes arbejde mere meningsfuldt? Hvem har gavn af det arbejde de udfører? Hvordan kan du gøre det mere synligt for dine ansatte at deres indsats gør en forskel?

2. Giv medarbejderen medbestemmelse

Mennesker har brug for medbestemmelse. Det demonstrerede psykologen Ellen Langer i 1970’erne i et eksperiment på et plejehjem. Hun inddelte beboerne tilfældigt i en forsøgsgruppe og en kontrolgruppe. I forsøgsgruppen øgede man beboernes medbestemmelse over deres hverdag. De fik eksempelvis indflydelse på hvor på plejehjemmet de måtte være når de havde besøg. De fik lov at bestemme hvorvidt de ville se film og hvornår. De fik desuden hver en plante som de selv skulle vande. Kontrolgruppen fik en plante som personalet vandede for dem, og fortsatte derudover deres normale hverdag.

Efter 1,5 år vendte Langer tilbage for at sammenligne de to grupper. Beboere i forsøgsgruppen var nu gladere, mere aktive og mere opmærksomme end de havde været før eksperimentet. Det rapporterede de selv, og sygeplejerne sagde det samme. Man bragte endda en læge ind, der konkluderede at deres helbred var blevet forbedret. Beboerne i kontrolgruppen var ikke blevet gladere, mere aktive eller mere opmærksomme i løbet af de halvandet år. Forskellen kunne også ses på en mere dramatisk måde: i løbet af det halvandet år undersøgelsen varede, var antallet af dødsfald i forsøgsgruppen kun halvt så stort som i kontrolgruppen.

Medbestemmelse på arbejdspladser er vigtig. Arbejde er mere motiverende når vi har indflydelse, fordi det giver os ejerskab over det vi laver. Der findes mange måder at give de ansatte medbestemmelse på.

En måde er at give de ansatte indflydelse på deres arbejdsopgaver. Det gælder både almindelige arbejdsopgaver og projektarbejde. Det er motiverende at arbejde på et projekt man brænder for. Og det er mere motiverende at arbejde på opgaver man selv har valgt end på opgaver man er blevet pålagt. Nogle ledere bruger en teknik, der hedder ‘den perfekte jobbeskrivelse’. De beder medarbejderne om at omskrive deres jobbeskrivelse således at den er sådan som de selv ønsker, og forsøger så vidt muligt at efterkomme ønskerne. Det øger medarbejdernes motivation, og deres følelse af ansvar.

Et godt eksempel på en virksomhed der giver de ansatte indflydelse på deres arbejdsopgaver er Google, der bruger konceptet Twenty Percent Time. Det giver produktudviklere lov til at bruge 20% af deres arbejdstid på at forfølge idéer og projekter efter eget valg, hvilket har haft en god effekt. Populære produkter som Gmail og Google Translate er blevet skabt i medarbejdernes Twenty Percent Time.

Du kan også give medarbejdere indflydelse på deres arbejdstid. Flextid er populært i Danmark, og udover at virke motiverende, er det med til at bygge tillid mellem virksomheder og deres medarbejdere. Ifølge Videncenter for Arbejdsmiljø har 44% af danske ansatte flextid.

Det er demonstreret i flere eksperimenter at følelsen af at være i kontrol påvirker os positivt. I et eksperiment af David Glass blev en gruppe forsøgspersoner udsat for ubehagelige lyde. Nogle af forsøgspersonerne fik mulighed for at slukke for støjen hvis det blev for ubehageligt, men de blev bedt om kun at gøre det hvis det var nødvendigt. Ingen stoppede støjen, men muligheden for at kunne stoppe støjen hjalp dem. De forsøgspersoner der havde mulighed for at stoppe støjen, oplevede den som mindre ubehagelig, end de personer der ikke havde den mulighed. Flextid har samme effekt. Selv på dage hvor man ikke møder sent er det rart at have muligheden fordi det giver en følelse af kontrol.

Du kan give dine ansatte frihed over hvor de befinder sig når de arbejder. Det amerikanske flyselskab JetBlue lader deres kundeservicemedarbejdere arbejde hjemmefra, i stedet for at sidde i et callcenter. Der bliver installeret et system i deres hjem, så de selv kan logge ind og besvare opkald fra kunderne. Det har ikke kun ført til høj kundetilfredshed, men også til høj jobtilfredshed blandt medarbejderne.

Du kan også lade dine ansatte vælge hvordan de løser deres opgaver. Det er mere motiverende selv at bestemme hvordan man løser en opgave, end at få en præcis beskrivelse. Den amerikanske tøjkæde Nordstrom er kendt for sin høje kundeservice. Hvis du Googler ‘Nordstrom customer service examples’ finder du mange historier om tilfredse kunder. En del af hemmeligheden bag successen er at medarbejderne selv bestemmer hvordan de udfører deres arbejde — bare kunderne er glade. Virksomheden har en kort medarbejderhåndbog, som her er oversat til dansk:

“Velkommen til Nordstrom. Vi er glade for at have dig i vores virksomhed. Vores vigtigste mål er at yde ekstraordinær kundeservice. Sæt høje mål, både personligt og professionelt. Vi tror på at du kan nå dine mål. Nordstroms regler. Regel #1: Brug din sunde fornuft i alle situationer. Der er ikke andre regler. Du er velkommen til at stille din butikschef eller afdelingschef spørgsmål når som helst.”

Dette er ikke et uddrag— det er medarbejderhåndbogen. Nordstrom er selektive med hvem de ansætter, og derfor ved de at det ikke er nødvendigt at fortælle dem hvordan de skal gøre deres arbejde. Det er mere effektivt at stole på medarbejdernes egen dømmekraft — og det er mere motiverende for medarbejderne.

3. Fokuser på styrker

Det er motiverende at gøre noget man er god til. Når vi bruger vores styrker, stiger vores engagement og motivation. Desværre er mange organisationer dårlige til at engagere deres ansatte. Ifølge Gallup er 70% af amerikanske medarbejdere uengagerede på deres arbejde. Gallup vurderer at dette koster amerikanske organisationer 500 milliarder dollars om året. En anden Gallup-undersøgelse viser at 84% ansatte på verdensplan er uengagerede på jobbet. En af grundene hertil er, at de ansatte ikke har mulighed for at bruge deres styrker. Mange virksomheder fokuserer på de ansattes svagheder, og glemmer at hjælpe dem med at gøre det de er bedst til. Ifølge Gallup er en medarbejder, der bruger sine styrker hver dag, seks gange så tilbøjelig til at være engageret som en der ikke gør.

Mange studier viser en positiv sammenhæng mellem brug af styrker og produktivitet. I 2002 udgav The Corporate Leadership Council i England en undersøgelse af 19.187 medarbejdere. Konklusionen var, at fokus på styrker i medarbejderevalueringer var forbundet med en 36% stigning i produktivitet. En artikel udgivet i Journal of Positive Psychology i 2013 viser ligeledes en sammenhæng mellem fokus på styrker og medarbejderproduktivitet. Brug af styrker har ikke kun relevans i forhold til produktivitet, men også i forhold til arbejdsglæde, livskvalitet og jobtilfredshed. I en videnskabelig artikel fra 2000 viser en af de førende forskere inden for Positiv Psykologi, Barbara Fredrickson, at vores chancer for at opnå lykke stiger når vi bruger vores styrker hver dag.

Der er forskellige måder at inddrage styrker i arbejdslivet på. En metode er at fokusere på styrker i MUS-samtaler. I stedet for kun at fokusere på hvad der kan gøres bedre, så spørg: hvad virker godt nu, og hvordan kan vi gøre mere af det? Denne artikels første råd var at give dine ansatte medbestemmelse over deres arbejde. Det hænger godt sammen med fokus på styrker. Spørg dine ansatte hvad de er gode til, hvilke ansvarsområder de ønsker, og hvordan du kan hjælpe dem til at bruge deres styrker mere. Det er vigtigt at løse problemer og erkende sine svagheder, men du hjælper ikke nogen ved ignorere dine ansattes styrker.

Der findes forskellige værktøjer, der kan hjælpe dig med at finde dine egne og dine ansattes styrker. En mulighed er VIA Karakterstyrker, som er udviklet af Martin Seligman, grundlæggeren af Positiv Psykologi. Her tager du stilling til 120 udsagn, hvorefter dine top 5 styrker bliver udregnet. Et lignende alternativ er Clifton StengthsFinder, som er udviklet af Gallup. Den minder om VIA-testen, men er målrettet organisationer.

4. Skab et Growth Mindset

Det er altafgørende hvordan ansatte håndterer succes og fiasko. Carol Dweck fra Stanford University har i fyrre år forsket i hvordan vores opfattelse af succes og fiasko påvirker os. Man kan ifølge Dweck have et fixed mindset eller et growth mindset. Mennesker med et fixed mindset mener at deres evner er medfødte. Talent afgør hvor gode de er til en given aktivitet. Mennesker med et growth mindset mener at de kan påvirke deres evner — at de bliver bedre når de øver sig.

Dit mindset afgør hvordan du håndterer udfordringer. I et eksperiment startede Dweck med at undersøge hvilke mindsets en gruppe elever havde. Herefter blev eleverne stillet en opgave, og da de havde løst den blev de spurgt om de nu ville have en svær opgave eller en let opgave. Dem med et fixed mindset bad om en let opgave, mens dem med et growth mindset valgte en svær opgave. Mennesker med et fixed mindset foretrækker opgaver de ved at de kan klare, og det giver god mening. Hvis ens talent og evner ligger fast, er det vigtigt at man får et godt resultat, og den sikreste måde at få det på, er at vælge en nem opgave. Hvis man derimod har et growth mindset har man alt at vinde ved at tage en svær opgave. Det er en mulighed for at lære, og et dårligt resultat betyder ikke at man er dum. Adskillige eksperimenter har bekræftet at mennesker med et growth mindset er interesserede i at lære af deres fejl, tage imod udfordringer og øve sig.

Mennesker er meget påvirkelige. Som leder kan du påvirke dine ansatte til at udvikle enten et growth eller et fixed mindset. Vær opmærksom på hvordan du roser dine medarbejdere. Når dine medarbejdere laver en god præstation, så fokuser på deres indsats og hvor meget de har arbejdet for det. På den måde fortæller du mellem linjerne at de klarede sig godt på grund af det arbejde de lagde i opgaven, hvilket skubber dem i retning af et growth mindset. Hvis du derimod siger at de er geniale, er du med til at give dem et fixed mindset.

Hvis noget går galt for en medarbejder så påpeg at der ikke er noget galt med ham, og at det vil gå bedre næste gang, hvis han arbejder for det. Vi er hverken defineret af vores fiaskoer eller af vores successer, men af vores evne til at lære.

Opsamling – Sådan bruger du artiklens idéer

Bonusser kan være et effektivt værktøj til at motivere medarbejdere. Henry Ford og andre industrialister brugte metoden med stor succes. Bonusser er især effektive for arbejdsopgaver hvor det er nemt at definere et målbart resultat og hvor medarbejderne ikke i forvejen er drevet af indre motivation. Men i nogle situationer kan bonusordninger have negative konsekvenser. Det kan føre til etiske problemer, ødelægge indre motivation og gøre det svært at tænke ud ad boksen. For at bringe indre motivation i spil kan du gøre dine ansattes arbejde meningsfuldt, give medbestemmelse, fokusere på styrker eller dyrke et growth mindset. Du gør sandsynligvis allerede nogle af disse ting. En god måde at komme hurtigt i gang på er at spørge dig selv om der er nogle oplagte muligheder der ikke bliver brugt.

Herunder er 3 spørgsmål, som hjælper dig med af identificere mulige problemer ved at bruge bonusordninger til at motivere dine medarbejdere. Dernæst er der 4 spørgsmål om hvordan du kan øge dine medarbejderes drive ved at bringe indre motivation i spil. Vælg det værktøj, som giver mest mening i din organisation.

Mulige problemer med bonusordninger

• Kan bonussen føre til etiske problemer (Som ved sagsbehandlerne i Rebild Kommune, eller kirurgerne i New York)
• Er der indre motivation til stede som bonussen kan risikere at ødelægge? (Tænk på børnene der fik en præmie for at tegne, og de schweiziske borgere, der blev tilbudt penge for at have atomaffald tæt på deres hjem)
• Vil en bonus gøre det svært at finde den rigtige løsning? (Som ved Stearinlysproblemet og opgaven med de ni metalringe)

Hvordan skaber du motivation i din organisation?

• Er der nogle personer som har stor gavn af dine medarbejderes indsats, men som medarbejderne lige nu ikke har nogen kontakt til? Kan du gøre det mere tydeligt for dine medarbejdere at de gør en forskel for andre mennesker? (Tænk på callcenter-medarbejderne der læste et brev fra en legat modtager, og radiograferne der så et billede af patienten)
• Kan du give ansatte medbestemmelse over deres ansvarsområde, arbejdstid eller måde at udføre arbejdet på? (Tænk på Googles Twenty Percent Time, JetBlues arbejd-hjemmefra-politik og Nordstroms korte medarbejderhåndbog)
• Fokuserer du på dine ansattes styrker? Hvis du har problemer med en medarbejder, så spørg dig selv om du kan ændre hans ansvarsområde i stedet for at ændre ham. (Husk: Ifølge Gallup er 84% på verdensplan uengagerede, og ifølge The Leadership Council er fokus på styrker forbundet til en 36% produktivitetsstigning)
• Giver du dine ansatte et growth mindset? Ved at fokusere på indsats i stedet for på talent, kan du hjælpe dine ansatte til at udvikle et growth mindset. Det vil give dem mere mod til at løse svære opgaver. (Husk at skoleeleverne med et fixed mindset valgte en let opgave, mens dem med et growth mindset valgte en svær opgave)