Styrkebaseret ledelse

Som leder er det dit ansvar, at dit team skaber resultater. Hvad er svaret, når du spørger dig selv: ”Hvad der skal til for at realisere et større potentiale, end mit team gør i dag?”.

Med mere end 10 års erfaring som leder, er det min erfaring, at der ikke er en bestemt teori eller praksis, der sikrer at teamet realiserer sit fulde potentiale. Alt efter kontekst vil forskellige ledelsesteorier- og værktøjer være relevante. Jeg har både som leder og i min nuværende rolle som ledelseskonsulent oplevet den styrkebaserede tilgang som et relevant værktøj ved konkrete udfordringer.

Når vi spiller hinanden bedre

Personalet på en integreret institution i Nordsjælland oplevede, at deres arbejdsglæde i takt med øget silo-tænkning stuerne imellem blev dårligere og dårligere. Både leder og det pædagogiske personale var frustreret over at ressourcer og erfaring ikke blev delt. Det blev efterhånden sværere og sværere at levere tilfredsstillende på den pædagogiske kerneydelse. Institutionen blev sidst i august måned udfordret til at løse en fælles opgave på tværs af de fire stuer. De fik ansvar for sammen at hyrde 60 livlige får. Efter hver opgave med fårene reflekterede deltagerne i fællesskab over hvilke styrker de bragte i spil, når de lykkedes med opgaven. De trak paralleller tilbage til deres hverdag i institutionen og fik i praksis en fælles oplevelse af, at når de kombinerede deres ressourcer og kompetencer på tværs, spillede de hinanden bedre. Det har motiveret medarbejderne så de, i det videre arbejde med at styrke institutionen, vil fokusere på at blive klogere på hinandens styrker og sætte fokus på succesfulde oplevelser på kommende personalemøder.

En uforudsigelig hverdag kræver enighed om justering af planer

Den styrkebaserede tilgang bidrog også til løsningen af en længerevarende konflikt i en mindre servicevirksomhed. Som mange andre arbejdspladser er virksomheden præget af en foranderlig hverdag. Det er en kendt udfordring, at skulle reagere på forandring, men også noget, der kan være svært at iscenesætte i et kursuslokale. Den udfordring løste gruppen dog ved at kaste sig ud i arbejdet med at hyrde får. Når vi hyrder får, træner vi i den grad evnen til at reagere på forandring.

Det er i fårenes uforudsigelighed, at vi finder nøglen til denne anderledes form for teamudvikling. Vi er nødt til at reagere hurtigt på fårenes adfærd og behov. Det betyder, at de tanker og følelser og den adfærd vi sammen udviser på folden bliver spontan, ægte og engageret – og dermed et effektivt læringsværktøj. Får er flok- og flugtdyr og derfor reagerer de meget uforudsigeligt. Under arbejdet med fårene blev det meget tydeligt for deltagerne, at de var gode til sammen at lægge en strategi og en plan for løsning af opgaven. Men når så der skete noget andet end planlagt – fx at fem får løber i den forkerte retning – ja så opstod der forvirring og endda i nogen tilfælde konflikter, og opgaven blev ikke løst. Deltagerne brugte efterfølgende deres erfaring om, at de som team var gode til at lægge planer til at affinde sig med, at godt nok holder alle planer ikke ”men så kan vi hurtigt lave en ny!”.

Hvad er det mon lige I gør, når I præsterer bedst?

Vi mennesker kan spille hinanden bedre, når vi kender hinanden så godt, at vi ved hvem der kræver hvilken støtte for at blive den bedste udgave af os selv. Vi kan lære meget om hinanden i det daglige arbejde, når vi er bevidste om at have opmærksomheden på hinanden. Vi kan derudover prioritere at bruge tid sammen hvor ledere og medarbejdere virkelig sætter fokus og speed på at identificere, hvad vi gør, og hvordan gør vi det, når vi præsterer bedst. Det gjorde to teams fra Novo Nordisk ved at bringe deres to teams sammen omkring opgaven med at flytte rundt på og dele en stor flok får op. Efter to timer på folden, bnrugte gruppen efterfølgende tid i mødelokalet på at øge gruppens styrkebevidsthed ved at reflektere videre over deres oplevelser med fårene. De oplevede, at de gik hjem med nye værktøjer til at udvikle hinanden gennem styrkespotting.

Bagsiden af medaljen – styrkernes mulige faldgruber

Man skal dog ikke være blind for de fælder, der kan ligge i arbejdet med styrker. En styrke i én sammenhæng kan være en svaghed i en anden. Det kan for eksempel være et problem, at man har svært ved at sætte mål og træffe svære beslutninger, fordi man eksempelvis har mere fokus på en styrke, der handler om at skabe konsensus. Det er vigtigt, at den enkeltes og teamets styrker ses i sammenhæng med jobfunktionen, og at lederen hele tiden sikrer den nødvendige fleksibilitet.

Vi har alle en vigtig rolle som styrkespotter

Det er nemt at falde i fælden ”fejl+årsagsforklaring+placering af ansvar=udpegning af skyldig”. Den tilgang finder fejl og skyldige og hjælper os ikke til at spotte vores styrker som team. At spotte styrker fremfor fejl kræver at vi anstrenger os og i stedet fokuserer på relationer og mønstre i samarbejdet. Her har både leder og medarbejdere et ansvar for at skabe en kultur, hvor der er rum for læring og anerkendende dialog.