Videndeling. Hvad er det egentlig, hvordan kommer jeg i gang, og hvordan undgår jeg det mest almindelige fodfejl? De spørgsmål landede i redaktionens indbakke fra en leder, der selv stod med den udfordring at skulle facilitere videndeling i egen organisation. Og nu er vi klar med svar fra en ekspert på området.
Indhold i artiklen
Susie Lynge fra Netværksakademiet, der gør virksomheder skarpe til videndeling, var klar til at svare på vores spørgsmål. Og i artiklen her finder du svar på:
- Hvad dækker ordet ‘videndeling’ over?
- Hvorfor skal vi dele vores viden?
- Hvad er de mest almindelige fodfejl, du ser organisationer begå i forhold til videndeling?
- Hvad er dit bedste tip til at styrke videndelingen i en organisation?
- Hvad kan jeg som leder gøre for at hjælpe mine medarbejdere med videndeling?
1. Hvad dækker ordet ‘videndeling’ over?
I organisationer dækker ordet “Videndeling” over, at medarbejderne deler vigtige informationer, viden eller erfaringer med hinanden.
Det kan både være noget, der sker uformelt og spontant eller det kan være noget, der er en del af virksomhedsstrategien, igangsat af ledelsen og er en tydelig styret proces
Videndeling kan inddeles i 2 typer:
Den ene, er den nemt tilgængelige viden, den såkaldt kodificerbare viden som eksempelvis er informationsviden. Det kan være rapporter, produktbeskrivelser, procedurer, regler, retningslinier osv.
Studier viser ar ofte består kun 10-20 % af virksomhedens samlede videnspulje af denne nemt tilgængelige viden.
Den anden, er den tavse viden, der drejer sig om personens faglige viden, læring og erfaringer.
Denne viden er kun direkte tilgængelig gennem den enkelte medarbejder. Grunden til, at vi kalder det tavs viden, er at det ofte handler om den viden vi har, der er mere ubevidst.
Det er ofte ting vi ikke direkte har talt med andre om, men som viser sig at være betydningsfulde for vores måde at arbejde på, eller for de faglige metoder vi bruger. Det kan også være personlige erfaringer/refleksioner vi har gjort os i forbindelse med fejl eller et særligt godt resultat.
Det viser sig for mange virksomheder, at helt op mod 80-90% af virksomhedens vigtigste videnspulje ligger i medarbejdernes mere tavse viden.
Så videndeling er langt mere end informationsdeling og ikke noget der kan klares ved envejskommunikation.
Det er en kompleks proces, hvor du bevidst deler erfaringer og refleksioner, som den enkelte eller et team har gjort sig i forskellige situationer for at andre kan drage nytte af det. Det kræver du er vågen og videndeling på denne måde kræver også ledelse og styring.
2. Hvorfor skal vi dele vores viden?
Helt enkelt kan man sige, at det skal vi, fordi vi på den måde kan spare tid og blive klogere, bedre og mere effektive.
Det er den hurtigste måde, vi kan udvikle os på og skabe bedre og flere resultater.
Det er også kanalen for os og vores virksomhed til mere innovation og øget produktivitet.
Medarbejdere skal dele deres viden på tværs, fordi de på den måde bedre kan spille hinanden gode i det daglige.
I en organisation handler videndeling om at styrke forretningen ved at udnytte den viden og de ressourcer, der allerede er til stede bedst muligt.
3. Hvad er de mest almindelige fodfejl, du ser organisationer begå i forhold til videndeling?
Helt overordnet ser jeg mange organisationer, der ikke prioriterer det højt nok.
De har slet ikke har erkendt at medarbejdernes viden er deres vigtigste ressource. Det kræver derfor, at de starter med at forholde sig meget mere strategisk til videndeling, end de gør i dag.
Du skal forstå, at videndeling hænger sammen med adfærd, og der er stærke psykologiske mekanismer, der styrer os 90% af tiden i dagligdagen.
Det vil blandt andet sige, at medarbejderne helst deler viden med dem de kan lide, og dem de kender godt i forvejen. Men det er bare langt fra altid, de rigtige at dele viden med.
Der er også magt forbundet med viden og ubevidst holder mange medarbejdere på deres viden i angst for at miste status eller indflydelse.
Det er en kæmpe fejl at virksomhederne ikke investerer i at ændre medarbejdernes holdning og adfærd, så de får adgang til det videnspotentiale der ligger i virksomheden.
I praksis betyder det mange steder, at der ikke er prioriteret tid til videndeling. Man har kun fokus på driftsmøder, og man kun deler den mere enkle informationsviden. Ikke ret mange organisationer har afsat møder til, at man reelt deler den mere komplekse viden. De steder der faktisk har afsat tid til det, viser det sig ofte, at det alligevel ikke bliver værdiskabende og effektivt nok. Det er tit fordi, der ikke er afsat en tovholder til at lede og facilitere processen, og at medarbejderne er for slappe i deres fokus.
Videndeling kræver struktur og ledelse. At man er vågen, aktivt deltagende og holder sit fokus på at dele sin læring.
Af andre fodfejl kan nævnes, at mange steder er der alt for meget fokus på enkeltpræstationer. Intern konkurrence og silotænkning, skader direkte muligheden for videndeling. Så det er vigtigt, at der tænkes i samarbejde, fællesskab og synergier på tværs af organisationen.
4. Hvad er dit bedste tip til at styrke videndelingen i en organisation?
Mit bedste tip til dig er:
Start med at I i ledergruppen får et fælles billede af:
- Hvad videndeling er?
- Hvorfor det er vigtigt for jeres organisation?
- Hvordan I bedst sætter fokus på det i dagligdagen sammen?
Når lederne går forrest, så flytter organisationen sig hurtigere.
Sæt derefter fokus på at medarbejderne får en klar og fællesforståelse af vigtigheden af, at de deler deres viden. Træn medarbejdernes hjælpsomhed, samarbejdsevner og deres evne til at bidrage til helheden.
Du skal være opmærksom på at viden er båret af mennesker og det derfor handler om påvirkning af kultur. Der skal ofte skabes nye vaner og skubbes til kulturen i organisationen, når I vil styrke jeres videndeling.
5. Hvad kan jeg som leder gøre for at hjælpe mine medarbejdere med videndeling?
Det er afgørende du går forrest i arbejdet med videndeling – vis du prioriterer det højt, og at det er vigtigt for organisationen, at der deles viden.
Igangsæt løbende små initiativer, der styrker videndeling og kendskabet til kollegaer på tværs af funktionsområder.
Det viser sig at organisationer – hvor de arbejder med en åben og netværkende kultur – er langt mere konkurrencedygtige end dem de ellers sammenlignes med.
Og så kan du som leder hente endnu mere inspiration i min gratis guide om videndeling.
Om Susie Lynge og Netværksakademiet
Netværks Akademiet hjælper virksomheder med at skabe resultater og nå deres forretningsmål gennem videndeling, samarbejde, relationssalg og aktiv networking. De træner ledere og medarbejdere i effektiv videndeling og i at få mere værdi ud af deres netværk. Metode er en kobling mellem effektfulde coachingteknikker og enkle værktøjer, der hjælper dig til at videndele og netværke mere systematisk og målrettet. Metoden gør dig i stand til at blive den bedste udgave af dig selv og nå dine mål hurtigere og nemmere.Susie Lynge er forfatter, underviser og ICF-certificeret erhvervscoach. Hun har mange års erfaring med medarbejderudvikling og ledertræning for bl.a. Finanssektorens Uddannelsescenter, Lederne, atp, Netværk Danmark, VIA, KPMG, Team Danmark, Bestseller, Advodan, Bruun & Hjejle, Kromann Reumert m.fl.
Hvad er dine erfaringer, udfordringer og spørgsmål om videndeling?
Nu er det din tur til at komme på banen. Hvad er dine erfaringer med videndeling? Hvad virkede? Hvilke udfordringer stødte du på? Og hvad skal vi spørge Susie Lynge om næste gang, at vi inviterer hende til et interview her på altomledelse.dk?
Del dine erfaringer og spørgsmål i kommentarsporet under artiklen, så vi hjælper hinanden til at blive klogere på, hvordan vi deler viden på den bedste måde.
Tak for overskuelig artikel. Et problem som jeg synes skal adresseres er, at ordet videndeling er misvisende for den faktiske proces, når vi taler tavs viden. Det er i højere grad en proces som handler om videnskabelse. Når vi taler om deling, så er metaforen, at nogen har noget som en anden kan få del i. Så fungerer viden ikke! Ved at se dem som en skabelse, bliver viden ikke noget som flytter sig fra en til en anden, men noget vi skaber sammen, hvis måden vi er sammen på tillader det. Denne proces er uløseligt forankret i en sproglig proces, at gå fra det tavse til at give noget en delbar signifikans, – et sprog, hvori det kan formidles. Men sproget er aldrig den pågældende viden, blot dets sproglige udtryk. Dette er vigtigt, for evnen til præcist at kunne italesætte, hvordan man cykler er forskellig fra den viden man bruger når man cykler. Eller, måden vi taler om løsningen af en operation er forskellig fra viden om at være i en operation etc. Så viden er en praksis, som vi skal tilegne os, og denne tilegnelse formidles lettere gennem opbygning at et sprog om det der skal læres som på en meningsfuld måde udtrykker hvad det drejer sig om. I denne proces kan det være en god idé at skelne mellem det at tale om noget, og så det at være i noget, hvilket udtrykker forskellige vidensformer.
Jeg har mange spørgsmål. Håber, at nogle af dem kan være til inspiration:
Jeg kunne godt tænke mig konkrete eksempler på, hvad man har gjort (eller kunne gøre) rundt om i virksomhederne, for at styrke videndeling og kendskab til kollegerne på tværs af afdelinger og fag. Bare for lige at få ned på jorden, hvad det handler om, og få nogle gode ideer til, hvordan man kommer i gang.
Desuden vil jeg gerne høre, om det er en god idé at bruge et internt kommunikationssystem, hvor man opretter emner i en slags videnbank, og løbende føjer til, hvad man ved/finder ud af om emnet? Eller risikerer sådan en videnbank bare at blive en “død sild”?
Eller er det primært i mødet mellem menneskerne som fagpersoner, at den værdifulde og innovative videndeling sker?
Kan videndeling føre til ægte innovation, hvis man laver en målrettet proces/et projekt, og hvordan kan man f.eks. gøre det, hvis det gælder produktudvikling, eller visioner om virksomhedens videre vej?
Hvor væsentlige er input fra eksterne eksperter i den proces?
Hvordan kan man forbedre samarbejdet og tilliden til hinanden på arbejdspladsen, så videndeling får de bedste betingelser? (Nogen holder jo deres viden for sig selv af frygt for at blive overflødiggjort, Så hvordan kan man komme denne holdning til livs og få en mere åben og frugtbar holdning til at spire?
Kære Helle Tak for dine spørgsmål – jeg vil forsøge at besvare så kort og konkret som muligt 🙂
Et par konkrete tips til hvad man kan gøre for at styrke kendskabet til hinanden på tværs af afdelinger.
1. Lav fx “besøgsmøder på 30 min” mellem udvalgte afdelinger, hvor den afdeling, der kommer på besøg og stiller spørgsmål til værts afdelingen. Ugen op til deres møde den afdeling der kommer på besøg skrevet 10 spørgsmål ned de ønsker svar på. Det kan både være til faglige processer eller om andre ting (som fx hvor mange løber i en løbeklub, eller har forstand på hundetræning i afdelingen).
2. Lav frokost aftaler på tværs, hvor alle medarbejdere får opgaven at invitere to på frokost fra en anden afdeling og stille dem spørgsmål om hvad de bedst kan lide at arbejde med, har mest erfaring med eller er optaget af pt.
3. Lav en fast “did you know friday” hver mdr. hvor medarbejdere der ved noget særligt om et emne kan lave et lille 10 min minikursus for andre, der har lyst til at høre om det.
4. dan interne vidensnetværk – hvor udvalgte nøglemedarbejdere deler viden om særlige emner og arbejdsgange.
(Håber de 4 tips kan inspirere – der er flere ideer at hente i den guide der kan downloades herfra siden)
Ang. spørgsmålet om det er en god ide at bruge et intern kommunikaitonssystem – med en vidensbank. Så fungerer det fantastisk, hvis man bruger det. Men det er jo mennesker der skal lægge noget der ind og hvis ikke kulturen i virksomheden er orienteret mod videndeling, så er det en tung ting at få igang og kan nemt blot være en “død sild” som du skriver. Der kan sagtens deles værdifuld og innovativ viden online, men det tager en del tid at folde sin viden ud på skrift og noget viden formidles bedst og mest kvalificeret fra menneske til menneske.
Til spørgsmålet om hvor væsenligt det er at få eksperters input… så afhænger det af mange forskellige ting – særligt af hvor klar man er på, hvad der fungerer allerede og hvor man kan blive bedre i fællesskab som virksomhed. Men ekstern hjælp kan være med til at kickstarte en kultur og et fælles sprog hvorefter man kan kører videre selv. Det ligger lidt i forlængelse af dit sidste spørgsmål omkring hvordan man kan styrke tilliden og viljen til at dele viden på tværs. Her kan forskellige positive videndelings øvelser og processer igangsat af en ekstern (eller intern) konsulent være med til at nedbryde siloer og styrke tilliden det fælles mindset og en generelt netværkende kultur. Interne vidensnetværk viser sig også at have en naturlig positiv indvirkning på en mere åben og videndelene kultur generelt.
Håber du kan bruge svarene her til noget og ellers er du meget velkommen til at kontakte os..
God aften til dig 🙂
Dbh Susie
En rigtig velskreven artikel, der formår at koble de faktorer, som jeg anser for aller vigtigst i lederopgaven:
1. Opmærksomhed på kulturen og de grundlæggende antagelsers betydning for medarbejdernes adfærd og dermed samarbejde
2. At huske at spørge “Hvorfor” og ikke kun “Hvad og Hvordan”…og ikke mindst huske svaret:-)
3. Fokus på at “opbløde ego” og lade individernes specifikke kompetencer blive synlige til gavn for fælleskab og kerneopgave
4. At koble videndeling ind i den lærende tankegang, hvor tid til refleksion og tankebearbejdning føre til nye handlinger og nye erfaringer
Rigtig godt skrevet, Susie!
Kære Susie,
I forlængelse af spørgsmålet der blev stillede af Helle, angående et internt kommunikationssystem / vidensbank, har jeg følgende spørgsmål:
Hvordan sørger man i en virksomhed for, at lave et “pædagogisk system”, hvor det er nemt at finde rundt i et hav af data / dokumenter? Arbejder man eksempelvis i en IT virksomhed kan det være enormt svært at kategorisere alle dokumenter, da dokumenterne som regel omhandler noget vidt forskelligt.
Kan du komme med et eksempel på hvordan man rent praktisk vil kunne løse dette problem, og dermed undgå en “død sild”?
Spændende læsning. Kan bidrage med lidt input fra min erfaring som ekstern “effektivitets-konsulent”, hvor videndeling ofte er et tema. Mit indspark er i forhold til al den viden, som en virksomhed umiddelbart gør tilgængelig på drev (ofte flere af slagsen), SharePoint, Intranet m.fl., Der er frygtelig meget viden her, som slet ikke er så tilgængelig endda, da der ganske simpelt er for meget rod, uoverskueligt og bøvlet. Min påstand er, at området er lavt prioriteret fra ledelsens side med det resultat, at medarbejderne spilder for meget tid med at lede efter viden – og/eller opfinder egne systemer (som der jo ingen videndeling er ved). Løsning: Ledelsens bevågenhed og fokus, jævnlige snakke om, hvordan det fungerer, og at der udpeges nogle ansvarlige for opdatering/justits/vedligeholdelse. Kollektivt ansvar fungerer heller ikke her! 🙂