Hvilke nye ledelsestilgange skal man lade sig inspirere af som leder? Hvilke ideer præger dem, og hvordan kan man arbejde med dem i praksis? De senere år er en række nyere ledelsestilgange blevet introduceret. Det drejer sig f.eks. om tillidsbaret ledelse (Bentzen, 2018), samskabelse og capacity building (Krogstrup, 2017), samskabelse (Fogsgaard og Jongh, 2018), strategisk velfærdsledelse (Majgaard, 2016), distribueret ledelse (Herløv Petersen og Sørensen, 2017), relationel ledelse (Hornstrup, 2015), faglig ledelse (Voxted, 2016), datadrevet refleksionsledelse (Ejler, 2017) og substantiel ledelse (Nørgaard, 2018), for blot at nævne nogle. Der eksisterer således efterhånden mange bud på, hvordan andre ledelsesformer kan udvikles end dem, der har præget den offentlige sektor gennem en årrække.
I det følgende vil jeg introducere nærmere til tre af disse. Konkret drejer det sig om tillidsbaseret styring og ledelse, samskabelse og capacity building og ”ny” faglig ledelse. Selv om mit fokus vil være på den offentlige sektor, vil de tre ledelsesgange med visse modifikationer også kunne overføres til den private sektor.
Indhold i artiklen.
- Tillidsbaseret styring og ledelse
- Samskabelse og capacity building
- “Ny” faglig ledelse
- Opsamlende om de tre ledelsestilgange
Finn Wiedemann har skrevet bogen: På kanten af ledelse. Her analyserer han en stribe aktuelle ledelsestilgange.
Tillidsbaseret styring og ledelse
Tillidsbaseret styring og ledelse er en ledelsestilgang, som især forskeren Trine Øllgaard Bentzen har promoveret i foredrag, forskning og bøger (2018). Det teoretiske afsæt for teorien om tillidsbaseret styring og ledelse er ikke overraskende tillidsbegrebet. Tillid handler om at øge et systems handleevne. Mere konkret handler ”tillid … om, hvor positive forventninger vi tør have til den andens intention og handlinger, og hvor stor risiko vi bør tage i forventning om, at den anden passer på vores interesse” (s.11). Tillid betyder f.eks., at overdrage kompetence eller løsningen af opgaver til den anden med forventning om, at opgaven bliver løst, uden at vi har direkte indflydelse på, at det sker. Vi har tillid til, at et andet menneske handler i overensstemmelse med aftaler og forventninger. Tillid kan også sigte mod sociale forhold eller abstrakte relationer, f.eks. samarbejde mellem en kommune og dets institutioner (vertikalt) eller forskellige afdelinger internt i en organisation (horisontalt).
Tillidsbaseret styring og ledelse har positiv betydning for medarbejdernes jobpræstationer og produktivitet. Høj tillid kan også have en række arbejdsmiljømæssige gevinster for medarbejderne, ligesom det kan fremme samarbejde og gøre det muligt at udforske mere innovative løsninger. Bentzen placerer tillidsbegrebet i forhold til ledelsesteorien og argumenterer for, at tillidsbaseret ledelse både kan ses i sammenhæng med teorier om lederens personlighed, situationsbestemt ledelse og ledelse som proces, dog sådan at sidstnævnte mere distribuerede ledelsesperspektiv er mest dækkende for teorien.
En central ambition med tillidsbaseret styring er at skabe betingelser for selvstyring, så medarbejderen i højere grad får mulighed for at træffe autonome beslutninger. Empowerment udgør således et væsentligt sigte i tillidsbaseret ledelse. Tillidsbaseret styring og ledelse har til formål ”at skabe større handlerum i organisationen, så opgaverne kan løses med større fleksibilitet og tilpasses konteksten”. Tillidsbaseret ledelse handler om at involvere medarbejdere i beslutningsprocesserne, f.eks. omkring organisation, mål, evaluering, procedurer og ressourcer.
Tillidsbaseret styring betyder ikke et opgør med al kontrol. I nogle tilfælde kan kontrol og tillid komplementere hinanden, det afhænger af, hvor meningsfuldt det opleves af de underordnede. Bentzen taler om fire strategier for tillidsbaseret styring i praksis, hvor man henholdsvis kan forandre, forankre, fjerne eller fastholde eksisterende styring. En større bevidsthed om, hvilke former for styring man kan fjerne eller ikke fjerne, kan i sig selv have en positiv virkning. Det pointeres, at arbejdet med tillidsbaseret ledelse kræver fælles mål eller rammer samt lederens nærvær og tilgængelighed. Når mængden af kontrol og dokumentation bliver mindre, er der i højere grad brug for lederens tilstedeværelse. Tillidsbaseret ledelse må udvikles kontekstuelt. De risici, som er forbundet med tillidsbaseret styring, må vurderes fra organisation til organisation og fra situation til situation. Fx må en vurdering af, om der skal udvikles tillidsbaseret styring og ledelse bero på medarbejdernes evner og villighed. Grundlæggende kræver udviklingen af tillidsbaseret styring og ledelse ændrede magtformer og relationer i offentlige organisationer.
Samskabelse og capacity building
Krogstrup (2017) bruger både begrebet samskabelse og capacity building. Capacity building udgør et bud på, hvordan man kan arbejde med samskabelse og er samtidig et mål for samskabelse. Andre forskere bruger udelukkende samskabelsesbegrebet (Sørensen, 2017; Sørensen og Tofing, 2018). Capacity building defineres på følgende måde: ”enhver handling, der medvirker til at forbedre individers, organisationers eller systemers evne til at nå egne mål” (s.12). Eller som det også formuleres. ”Samskabelse er en organisationsopskrift, hvor capacity building er en mulig vej til realisering af organisationsopskriften.” (s. 12).
Det teoretiske afsæt er flersidigt. Jensen og Krogstrup (2017, 61) nævner den sydamerikanske pædagogiske tænker Paolo Freire som en tidlig inspirationskilde. Målet i Freires pædagogiske tænkning er, at folk skal tilegne sig magt over deres eget liv ved at blive bevidst om de mekanismer, som undertrykker dem, og dermed opnå frigørelse. En anden inspirationskilde er den sociale udviklingstilgang, som handler om, at f.eks. u-landssamarbejde skal give modtagerlande og -grupper mulighed for social velfærd og samfundsmæssig inddragelse og inklusion. Desuden nævnes styrkeperspektivet, som handler om at give mennesker og grupper mulighed for at forandre deres liv og situation. Empowerment-tilgangen er endnu en teoretisk inspirationskilde. Målet er her, at individer, grupper og organisationer skal opnå kontrol over deres situation og muligheder, sådan at de kan udvikle sig optimalt.
Samskabelse og capacity building udgør et kludetæppe af ideer hentet mange forskellige steder fra, hvor fællesnævneren er, at mennesker og systemer kan udvikle og forandre sig, hvis de får muligheden for det, samt at samarbejde kan bidrage til kompetenceudvikling og frigørelse eller øget kapacitet for individer, systemer, organisationer og samfund. Det overordnede formål er at opnå større kvalitet i velfærdsstatslige ydelser, samtidig med at brugernes tilfredshed øges. Det er næppe forkert at hævde, at samskabelse og capacity building både er et mål og en metode. Samskabelse og capacity building hviler på ideer om, at inddragelse og deltagelse vil føre til frigørelse, øget livskvalitet eller øget kvalitet i service- og opgaveløsning på mikro-, meso- og makroniveau.
Sørensen og Torfing (2018, 41ff.) taler om en samskabelsesstige som et udtryk for det forskellige ambitionsniveau, man kan have. Det første trin handler om, at borgerne skal mestre eget liv, mens det højeste trin har som mål, at offentlige og private aktører skaber nye politiske løsninger og strategier gennem samarbejde.
Forudsætningen for at organisationer kan arbejde med samskabelse er, at der sker en kapacitetsopbygning internt i den enkelte organisation, men også at de vertikalt eller inter-organisatorisk funderes på en samskabelsestankegang.
Det vil ofte være nødvendigt at ændre på kulturen i mange organisationer og gennemgå double loop-læring eller omlæring, da mange offentlige organisationer har et stærkt element af ydre styring eller top-down-styring. Der skal således i mange tilfælde ske en adfærdsændring af den måde, ansatte og ledere hidtidig har ageret på og løst deres opgaver.
Refleksionerne over ledelsens rolle er ikke særligt detaljerede, men overordnet set er det ikke ledelsens rolle at styre, men at understøtte processer, som kan bidrage til øget samskabelse og capacity building. Lederen må forventes at skulle være igangsætter af inddragende og involverende aktiviteter, som kan bidrage til øget deltagelse, kompetenceudvikling og individuel og kollektiv læring. Der er her tale om en ledelsesrolle, hvor lederen er jordemoder eller katalysator for forskellige former for inddragelse og frigørende processer. Der lægges op til en form for demokratisk eller samarbejdende ledelse, hvor lederens personlige egenskaber spiller en stærk rolle for udfaldet. Ledelse opfattes i høj grad som en proces.
”Ny” faglig ledelse
”Ny” faglig ledelse introduceres af Voxted (2016) og i mindre grad af Ejler (2017). Baggrunden for ”ny” faglig ledelse er et opgør med professionel eller generisk ledelse, som har været en ledelsesform, som New Public Management-styringsparadigmet har anbefalet. Professionel ledelse har i overensstemmelse med sine intentioner forsømt faglig ledelse. I stedet har der primært været fokus på strategisk ledelse og forandringsledelse. Lederen har været en person, som skulle svæve over vandene, og som ikke direkte skulle blande sig i faglige forhold. Den faglige ledelse har i stedet været overladt til førstelinje- eller driftsledere.
Det teoretiske afsæt for ”ny” faglig ledelse er traditionel ledelsesteori, som bruges som afsæt for en nyformulering af den faglige ledelses rolle, hvor ledelse ses som en række opgaver og roller eller funktioner knyttet til ledelse. Her står begrebet hybridledelse centralt. Den hybride leder er en leder, som udøver faglig ledelse og faglig forandringsledelse samt strategisk ledelse og personaleledelse (Voxted, 2016, 43).
Voxted (2016) argumenterer for, at ”ny” faglig ledelse ikke er i modstrid med professionel ledelse, men heller ikke er identisk med den. Der er tale om en transformation af professionel ledelse, og en anden måde at udøve faglig ledelse på end den måde faglig ledelse traditionelt er kommet til udtryk på. Den professionelle leder beskæftiger sig med strategisk ledelse, og også mange gange med personaleledelse og forandringsledelse, mens faglig ledelse er uddelegeret til de ansatte, f.eks. gennem selvledelse eller selvstyrende team. Den faglige ledelse, som den professionelle leder udfører, bliver ofte til en form for indirekte ledelse, hvor den professionelle leder formulerer strategier, mål og rammer, og det bliver så de ansattes opgave at oversætte dem til faglige løsninger i hverdagen. Et karakteristikum for den ”nye” faglige leder er, at faglig ledelse, ifølge Voxted (2016), skal sættes i centrum. Den faglige leder skal være med til at formulere, forme og konkretisere kerneopgaven. Voxted indkredser faglig ledelse yderligere og argumenterer bl.a. for, at faglig ledelse er synlig, dominerende, inddragende og demokratisk og fremstår som faglig autoritet uden at være autoritær.
I modsætning til professionel ledelse har faglig ledelse direkte fokus på inddragelse og uddelegering af ansvar og kompetence til de ansatte. ”Ny” faglig ledelse kan karakteriseres som demokratisk ledelse. Den ”nye” faglige leder skal bidrage til at kvalificere og nuancere faglige diskussioner eller konflikter, som ellers har været overladt til den enkelte medarbejder eller det enkelte team. Selvledelse er ofte karakteriseret ved fravær af ledelse, hvorved der potentielt åbnes op for interpersonelle konflikter og uoverensstemmelser mellem medarbejderne i teamet eller organisationen, som ellers har været forbeholdt topledere og eksperter.
Opsamlende om de tre ledelsestilgange
Tillidsbaseret ledelse og styring, samskabelse og capacity building og ”ny” faglige ledelse udgør tre forskellige bud på udvikling af ledelses- og styreformer hinsides New Public Management. Alle tre tilgange adresserer forskellige bieffekter, som har udviklet sig i forbindelse med NPM-styringsparadigmet. For tillidsbaseret styring og ledelse er det især den øgede kontrol og bureaukratiske styring og tendensen til incitamentstyring, som adresseres som et problem. For samskabelse og capacity building gælder det især det konkurrenceelement og de vertikale samarbejdsformer, som traditionelt har karakteriseret offentlige organisationer og relationen mellem f.eks. ledere og medarbejdere og professionelle og brugere. For ”ny” faglig ledelse handler det især om, at de faglige kerneopgaver er blevet nedprioriteret i takt med, at offentlige organisationer mange steder har fået ansat professionelle ledere, som ofte har en mere generisk og strategisk tilgang til ledelse.
Sammenligner man de tre styrings- og ledelsestilgange, er det mest radikale eller omfattende bud på en anden måde at tænke ledelse på samskabelse og capacity building, dernæst kommer tillidsbaseret styring ledelse, mens ”ny” faglig ledelse kan ses som modifikationer eller justeringer af mange offentlige organisationers dominerende ledelsespraksis. Samskabelse og capacity building stiller mere radikalt spørgsmålstegn ved måden, offentlige organisationer hidtil har været styret og ledet på. Herved lægges op til nye måder at definere eksisterende roller og relationer mellem aktører og interessenter i og omkring offentlige organisationer. Omdrejningspunktet for såvel tillidsbaseret styring og ledelse som «ny» faglig ledelse er demokratisk ledelse, hvor ansvar og beslutningskompetence uddelegeres. I samskabelse og capacity building sigtes der i stedet mod udviklingen af mere emergente relationer mellem ansatte og ledere og mellem professionelle og brugere og mellem organisationer og omgivelser.
Svagheden ved samskabelse og capacity building er en ikke udviklet metodik eller mangel på mere konkrete anbefalinger og forslag til, hvordan metodens ambitioner kan udmøntes og realiseres.
Rent ledelsesteoretisk kan samskabelse og capacity building forstås som proces. Vilkårene for moderne ledelse er, at magten er sat til forhandling. ”Ny” faglig ledelse må ses som et forsøg på at opskrive en faglig eller håndværkspræget lederrolle. Der inviteres nok til faglig udvikling og dialog med ambitioner om demokratisk deltagelse, men det er en demokratisk ledelseskultur, som i høj grad er afhængig af den enkelte leders vurderinger, erfaringer og potentialer. Implicit er teorien altså funderet i en forestilling om lederens håndværk eller personlighed som væsentlig for udøvelse af ledelse. Faglig ledelse trækker ligeledes på teorier om situationsbestemt ledelse. Tillidsbaseret styring og ledelse er ligeledes afhængig af, hvordan lokale ledere formår at omsætte intentioner og ideer samt afgive ansvar og kompetencer og opgive kontrolformer. Tillidsbaseret ledelse trækker i høj grad på teorier om situationsbestemt eller kontekstuel ledelse, selv om det hævdes, at teorien trækker på teorier om ledelse som proces.
Litteratur
- Bentzen, T. Ø. (2018): Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer – fra ambition til praksis. Roskilde Universitetscenter. Roskilde.
- Ejler, N (2017): Faglig ledelse. Mellem kerneopgave og styring. Kbh. Jurist- og økonomiforbundet.
- Fogsgaard, M. K. og M. D. Jongh (red.) (2018): Ledelse og samskabelse i den offentlige sektor. Kbh. Dansk Psykologisk Forlag.
- Hornstrup, C og M. P. Madsen (2005): Ledelse af relationel koordinering. Aarhus. Turbine Business.
- Krogstrup H.K: Samskabelse og Capacity building i den offentlige sektor. Kbh. Hans Reitzels Forlag
- Majgaard, K. (2016): Handlingskraft i velfærdsledelse. Kbh. Hans Reitzels Forlag.
- Nørgaard, J. (2018): Samfundsdepression! Diagnose og helbredelse. Kbh. Hans Reitzels Forlag.
- Petersen, M. H. og S. P. Sørensen (2017): Distribueret ledelse. Kbh. Dansk Psykologisk Forlag.
- Sørensen, E. (2017): Hvad er ledelse af samskabelse. https://www.lederweb.dk/strategi/organisationsudvikling/artikel/142923/ledelse-af-samskabelse
- Sørensen, E. og J. Torfing (2018): Den offentlige sektor som en arena for samskabelse in: Fogsgaard, M. K. og M. D. Jongh (red.) (2018): Ledelse og samskabelse i den offentlige sektor. Kbh. Dansk Psykologisk Forlag p. 30-62.
- Torfing, J og P. Triantifillou (red.) (2017): New Public Governance på dansk. Kbh. Akademisk Forlag.
- Voxted, S. (2016): Faglig ledelse i offentlige organisationer. Kbh. Hans Reitzels Forlag.
Skriv et svar