Forandringer. De lurer konstant rundt om hjørnet, de udfordrer din hverdag som leder, og de har et ekstremt blakket ry. Det er ikke sjældent, at jeg støder på udtrykket “forbandede forandringer”. Men hvorfor egentlig? Forandringer er i høj grad en nødvendighed. Forandringer er tilpasningen til lovgivning, ny teknologi eller fusion af virksomheder. Det handler om at tilpasse sig den virkelighed, som organisationen står i.
Jeg drømmer da også om at slippe for de der forandringer af og til. Det kendte, og måden vi plejer at gøre tingene på, er trygt. Forudsigeligt.
Alligevel har vi et billede af, at forandringsprocesser er sådan noget, der går galt.
Jeg tror ikke forandringer er så tossede endda. Det tossede er nok mere måden, som vi griber forandringerne an på.
Men hvor stammer forandringsleden egentlig fra, hvordan skal du gribe forandringsprocessen an, og hvordan agerer du som forandringsleder?
I bogen Forandringsledelse uden forandringslede dykker Hanne Jessen Krarup ned i forandringsledelse og giver konkrete anbefalinger til både mindset og værktøjer, som du skal have styr på som forandringsleder.
Forandringsledelse uden forandringslede kan du læse meget mere om her. Men hvis du vil have en forsmag (en virkelig grundig forsmag), så har Hanne Jessen Krarup udgivet tre artikler på Alt om ledelse om forandringsledelse. Artiklerne behandler de tre grundpiller, som du skal have styr på, når du selv står som forandringsleder.
Artikelserien dykker ned i:
Har du spørgsmål eller kommentarer til artiklerne, så står kommentarsporet åbent. Vi glæder os til en spændende faglig diskussion om forandringsledelse. Så byd ind med dine erfaringer, gode råd og holdninger.
Go’ læselyst.
Mark Buskbjerg, Redaktør
“Du kan bedrive forandringsledelse fra mange værdimæssige positioner. To yderpositioner i forandringsledelse er leadership og management. Den her artikel kaster lys på de to paradigmer og giver samtidig et bud på, hvilken ledelsesform der er den optimale, når målet erforandringsledelse uden forandringslede. Det handler om at trække relevante elementer fra begge paradigmer ind på de rette tidspunkter og bevæge sig på et kontinuum.”
Læs første afsnit i serien her
“Mange håndbøger om forandringsledelse tilbyder lineære opskrifter og 8-trinsguides til succes. Flere af dem springer et væsentligt trin over: Forandringslederen selv. Succesfuld ledelse af andre starter med, at lederen kender og erkender sit eget ledelsesmæssige udgangspunkt.
Ét element af det ledelsesmæssige udgangspunkt er lederens placering på management-leadership-kontinuummet, som vi stiftede bekendtskab med i den første artikel. Vi så, hvordan en kontekstsensitiv vekslen imellem de to paradigmer, leadership og management, giver de bedste betingelser for forandringsledelse uden forandringslede. I denne artikel kigger vi på din evne til at kigge indad, før du handler udad.”
Medarbejdermotivation og medarbejderinvolvering
“Vælger du en overvejende styrende managementinspireret tilgang, hensætter det mange medarbejdere i en tilstand af apati. De bliver modarbejdere snarere end medarbejdere. Tiden kalder på mere holdbare forandringstilgange. Det er her, en leadershipinspireret metode kommer i spil.
En leadershipinspireret metode til at skabe og vedligeholde organisatorisk forandringskapacitet handler om at bruge følelser som styringsredskab[1]. Organisatorisk forandringskapacitet forudsætter, at du som leder kan, skal og vil både anerkende og anvende også de såkaldt negative følelser, der typisk beskrives som modstand mod forandring.
Det, vi normalt forstår som modstand mod forandring, handler ofte grundlæggende om frygten for det nye og angsten for at miste det kendte. Jeg oplever ledere håndtere frygt og angst på meget forskellige måder. Det er lige fra dem, der negligerer følelserne over til dem, der positivtanvender og drage nytte af frygten og angsten. Du skal lære, at frygt og angst i forhold til forandringer er organisatoriske sundhedstegn, selvom du ikke umiddelbart har lyst til, at de eksisterer. Når du som leder genkender frygt og angst som organisatoriske sundhedstegn, er du nået langt.
Det er sjældent kun modstand mod det nye, der kommer til udtryk. Det er ofte et engagement i noget vigtigt bestående, noget du som leder måske overser fra din position. Det giver os endnu et kontinuum at bevæge os på.”
