Følelser er en del af alle organisationer, og som leder skal du bruge dem til at få svar på̊, hvad der rører sig i din organisation.
Uanset om organisationen står overfor små eller store forandringer, har processen langt bedre mulighed for at lykkes, hvis ledelsen har mod til at spørge medarbejderne, hvad de tænker og føler om den kommende forandringsproces og konsekvenserne heraf. Det giver dig og resten af ledelsen en unik mulighed for at få indsigt i:
- Hvad der er på spil hos medarbejderne.
- Hvad der bekymrer medarbejderne.
- Hvad de ser frem til.
Det giver jer muligheden for at styre udenom de største forhindringer, fordi den enkelte leder kan give den opmærksomhed, der er nødvendig, hvor det er nødvendigt.
Det gælder løbende i hverdagen, men specielt under organisationsforandringer har håndtering af organisationens følelser afgørende betydning for, om udfaldet bliver godt. Følelser er nemlig afgørende for hvordan medarbejdere opfatter sig selv, andre og deres rolle i organisationen.
Følelser er et af dine vigtigste ledelsesværktøjer
Det er min erfaring, at håndteringen af følelser er et af de vigtigste ledelsesværktøjer vi har, men det er sjældent, vi taler om dem.
Du skal – som leder – anerkende dine medarbejderes følelser og differentiere imellem dem. Der er nemlig forskel på, om medarbejderen føler sig:
- Skuffet
- Frustreret
- Eller vred
Hvis du tolker alle negative følelser som frustration over forandringsprocessen, er der stor sandsynlighed for, at medarbejderens reelle problem drukner.
Mange af de ledere jeg har mødt gennem tiden ligger under for et dogme om, at medarbejderne generelt har modstand mod forandring. Den opfattelse hindrer et mere nuanceret syn på forandringer i organisationer. For forandringer kan også̊ medføre lettelse, entusiasme og kreativitet hos medarbejderne, eksempelvis hvis de bliver involveret og kan være med til at påvirke processen, eller hvis de helt konkret er mere på bølgelængde med en ny leder i afdelingen.
Konsekvensen af dogmet om forandringsprocesser er, at medarbejdernes følelser udelukkende bliver forstået som psykologiske reaktioner på̊ utryghed, frem for et svar der tages for pålydende og rummer en informationsværdi. Ofte er medarbejderne jo tættest på de processer og arbejdsgange, der skal ændres, og de har derfor en god indsigt i, hvad det kommer til at betyde, hvis man ændrer dem.
Hvorfor ikke bruge den viden?
Derfor skal du ikke ignorere medarbejdernes følelser
Jeg har arbejdet med en afdeling i en virksomhed, hvor lederen året forinden havde ignoreret, at nogle erfarne medarbejdere havde givet udtryk for, at der efter sammenlægningen af to afdelinger ikke var ressourcer nok til de fremtidige opgaver.
Lederen tolkede det som usikkerhed overfor den nye situation, så han tog ikke klagen alvorligt. Efter nogle måneder fik afdelingen – som medarbejderne havde forudset – kanon travlt, og alle var pressede i en lang periode. De var så pressede, at flere medarbejdere blev sygemeldt med stress.
Fordi lederen havde ’psykologiseret’ deres udsagn i stedet for at tage dem for pålydende, overhørte han deres reelle budskab.
Medarbejdere har ikke nødvendigvis modstand mod forandring, men de har måske alternative forslag til, hvilken forandring der er ønskelig, eller hvordan den skal gribes an. Deres reaktioner kan derfor rumme svar på, hvordan organisationen kan håndtere forandringen og er ikke nødvendigvis modstand for modstandens skyld. Derfor skal du tage deres reaktioner alvorligt.
Giv plads til modstanden og gør den konstruktiv
Selvom organisationens struktur og kultur taler imod, at man lufter sine mere negative følelser, betaler det sig for ledelsen at give plads til det. Negative følelser forsvinder nemlig ikke ved, at man ignorerer dem. Den energi, det koster, at undertrykke sin negativitet går ud over kreativiteten. Medarbejderne skal kunne tale ærligt med deres leder uden at blive kategoriseret som negativ overfor forandringer. For det er sjældent forandringen som sådan, der er problemet, men de specifikke konsekvenser forandringen medfører for den enkelte. Sådanne konsekvenser kan der oftest rettes op på̊, eller i det mindste tages hensyn til, hvis I får delt information og viden. Jo mere, jo bedre. Endvidere beror en del af modstanden på fantasier og tidligere erfaringer, som kan realitetstestes og håndteres, hvis de kommer frem i lyset. Kommer de ikke frem i lyset, så bliver de til myter ude ved kaffemaskinen og over frokostbordet med kollegaen.
Megen konstruktiv negativitet bliver til brok i krogene. Ledelsen skal derfor blive bedre til at finde årsagerne og gøre noget ved dem. Giv plads til modstanden og gør den konstruktiv.
Anerkendende ledelse i forandringspocesser
En anerkendende ledelsesstil er et godt udgangspunkt, hvor du giver plads til medarbejdernes følelser, uanset om det er nysgerrighed, frustration eller skuffelse. En ledelse, der anerkender, at negative følelser ikke er farlige elementer, der skal undertrykkes, men tværtimod rummer nøglen til nyttig information om forbedrede arbejdsgange eller kommunikationsveje, har større sandsynlighed for at komme i mål med forandringerne.
Det kræver, at du som leder er:
- Nærværende
- Nysgerrig
- God til at lytte
- Interesserer sig for dine medarbejdere og kan rumme diversiteten.
Almindelige ledelsesfærdigheder, som heldigvis kan læres og trænes, når du bliver bevidst om dem, og arbejder med din adfærd.
Og så er der en bonus.
Når du fokuserer på medarbejderne, deres trivsel og jobglæde, opnår du større engagement, samarbejdsvilje og produktivitet.
Lone Hjorth skriver
Pernille jeg er meget enig med dig. Følelser er medfødte og nedarvede værktøjer, og som du selv skriver, kommer med informative og altid brugbare signaler – hvis vi bare lytter til dem 🙂