Kig indad, før du handler udad

Mange håndbøger om forandringsledelse tilbyder lineære opskrifter og 8-trinsguides til succes. Flere af dem springer et væsentligt trin over: Forandringslederen selv. Succesfuld ledelse af andre starter med, at lederen kender og erkender sit eget ledelsesmæssige udgangspunkt.

Ét element af det ledelsesmæssige udgangspunkt er lederens placering på management-leadership-kontinuummet, som vi stiftede bekendtskab med i den første artikel. Vi så, hvordan en kontekstsensitiv vekslen imellem de to paradigmer, leadership og management, giver de bedste betingelser for forandringsledelse uden forandringslede. I denne artikel kigger vi på din evne til at kigge indad, før du handler udad.

Kig indad før du handler udad

Et andet element af det ledelsesmæssige udgangspunkt er som sagt din evne til at kigge indad, før du handler udad for på den måde at forstå sin egen rolle i forandringsprocessen. Det er forandringsledelse uden forandringsledes andet parameter. Tredje og sidste parameter er lederens evne til at involvere og motivere medarbejderne til deltagelse i forandringen, og det kigger vi nærmere på i næste artikel. De tre parametre er indbyrdes afhængige, hvilket betyder, at du ikke kan fjerne et af parametrene og stadig forvente succes med forandringsprocessen.

Jeg oplever, at lederes evne til at kigge indad, før der handles udad, er den ledelseskompetence, som er sværest at tilegne sig, og derfor er den så vigtig at sætte fokus på. Uden denne evne mangler der et lag i den integrative ledelsesstil, og forandringerne bliver ikke tilstrækkeligt forankrede i organisationen. Der skrives hundredvis af bøger og artikler om effekten og værdien af selvrefleksion og relationsarbejde. For nogle er det at skulle reflektere over sin egen ledelsesstil altså banalt, mens det for andre er radikalt nyt. Der eksisterer et skisma, hvor diskursen om selvrefleksion og leadership ikke stemmer med den oplevede virkelighed. I hvert ikke hvis du spørger ind til medarbejdernes oplevelser. De fleste ledere forstår udmærket, at de smitter organisationen med deres måde at håndtere relationer på, men samtidig er det umådelig svært at ændre på håndteringen af relationer, for det er mange af os ikke uddannet til. Det er et skisma, som taler ind i den aktuelle debat om følelser i ledelse, og som vi derfor kan håbe, at der kommer endnu større fokus på i ledelsesfeltet fremover.

Mange ledere er højt uddannede specialister, som gennem tiden har læst sig til meget af den fagspecifikke viden, de tager med på arbejde. At kigge indad og reflektere over de interpersonelle konsekvenser af egne handlinger er derimod en relationskompetence, du ikke kan læse dig til. Den skal handles ind, og det er en ny læringsform, som mange ledere er utrygge ved og derfor – ofte ubevidst – undgår. Når det er svært at reflektere og kigge indad, kaster lederen sig over mere håndgribelige ting. Den engelske organisationsteoretiker Ralph Stacey mere end antyder, at nogle lederes omfattende planlægningsaktiviteter ikke har noget med ledelse eller forandringsledelse at gøre. Det er en måde at håndtere usikkerhed og angst på, fordi lederen udmærket ved, at de langsigtede planer ikke holder[1]. Når nu relationen til de modstræbende medarbejdere er så svær at rumme og håndtere, kan man i hvert fald altid lave et regneark, der formulerer og planlægger forandringsprocessen sammen med resten af organisationens strategi. Så bevæger vi os langt over mod management på management-leadership-kontinuummet.

Med psykodynamiske termer kan man sige, at de formålsløse planlægningsaktiviteter er lederens forsvar mod at komme i kontakt med sin angst og usikkerhed. Hvis den hypotese er bare lidt sand, handler ledelse mest af alt om lederens håndtering af sin egen angst, og hvis vi ikke starter der, får ledelse aldrig rigtig den effekt, som den er tiltænkt. Men hvis lederen evner at rumme angsten, frigives der store ledelsesressourcer til at håndtere lederskabets aktuelle kompleksitet. Et helt nyt kapitel åbner sig for mange ledere, når de begynder at kigge indad og arbejde med egne mønstre og personlighedsstrukturer. Så måske skulle vi bare starte med at tage livtag med følelserne – vores egne og medarbejdernes – i stedet for at fornægte dem. De amerikanske psykologiprofessorer Smith og Hunter har faktisk vurderet, at 40 procent af variationen i medarbejdernes produktivitet skyldes engagement og alle de andre følelser, som vi tager med på arbejde[2]. Det er da en god luns af arbejdsindsatsen at miste, bare fordi lederen har det svært med relationsarbejdet.

Hjernevandring

For at forstå, hvor følelserne kommer fra, starter vi langt tilbage, langt borte og øverst oppe. Mere præcist for ca. 200.000 år siden. På den afrikanske savanne. Vores hjerner har ikke udviklet sig synderligt, siden vi udvandrede fra den afrikanske savanne for omkring 200.000 år siden. Hjernen er altså udviklet til en helt anden og meget mindre kompleks virkelighed, end den vi navigerer i nu. Hjernens primære funktion på savannen var at opretholde status quo. Status quo er lig med overlevelse. Forandringer er lig med større risiko for lemlæstelse og død. Derfor er hjernen indstillet på energisparefunktion, for den ved aldrig, hvornår der skal bruge store mængder energi på at kæmpe eller flygte. Og indtil noget udefrakommende tvinger individet til kamp eller flugt, iværksætter hjernen i hvert fald ikke selv forandringer, der kræver ekstra energi.

Hjernen aner ikke, at du ikke lever ude på savannen. Den ser det stadig som sin primære funktion at opretholde status quo. Oversat til nutidssprog betyder det, at selv om forandringslederen rationelt kan se fornuften i at integrere de to forandringsledelsesstile, vi stiftede bekendtskab med i forrige artikel, ser hjernen det som sin fornemste opgave at opretholde status quo. Hvis forandringslederens status quo er at lede ud fra managementparadigmet, vil hjernen sende fordækte beskeder om ikke at inddrage leadership – og omvendt. Amygdala, som er vores krybdyrshjerne og alarmklokke, reagerer på det ukendte og sender frygtimpulser ud i kroppen, selv om vi har læst, at forandringer er forudsætningen for udvikling. Vores impulsstyrede hjerne kæmper en stadig og stædig kamp med vores rationelle hjerne. Først når du bliver opmærksom på den kamp, kan du sætte dig ud over din egen frygt og forandringslede (trangen til at holde fast i det kendte) og arbejde med det, du godt ved, du skal arbejde med.

Et kig ind i personligheden

Her vender vi så tilbage til relationsarbejdet og personligheden. Du ved nu, at biologien hvert eneste sekund forsøger at spænde ben for dig, når du vil forandre. De stop-al-nytænkning-impulser, som kroppen sender ud, er styret af amygdala i et forsøg på at holde dig i live. Fordi du ved det, kan du begynde at nytænke og forandre, selv om det gør dig utryg, og selv om du instinktivt føler, det er forkert. Det er bare hjernen, der spiller dig et puds ved at sende kemiske substanser ud i kroppen, der får dig til at ønske at stoppe. Kender du den impuls, der fortæller dig, at du ikke skal foreslå at gøre noget anderledes? Den er sendt af sted fra amygdala.

Tidlige erfaringer med tilknytning til en forælder/omsorgsperson – eller mangel på samme – påvirker tidligt i livet den kommende leders personlighed og dermed også hans lederadfærd senere i livet. Når lederen er udfordret på det relationelle felt, kan en del af forklaringen findes i personlighedsstrukturer formet af kvaliteten af den tidlige tilknytning. Ved at undersøge og forstå tilknytningsmønstrene kan lederen blive opmærksom på sit udviklingspotentiale.

Internationale undersøgelser viser, at næsten hver tredje af os (inklusive lederne) gemmer på uheldige, ubevidste mønstre, som påvirker relationsarbejdet negativt[3]. Mønstrene skaber en fordrejning i den aktuelle ledelsessituation, fordi gamle barndomsoplevelser genspilles i voksenrelationerne og risikerer at stå i vejen for sunde relationer til medarbejderne. Det hedder overføring og sker, når konteksten og situationen aktualiserer følelser fra en tidligere relation. Overføringen er så stærk, at man som leder er overbevist om, at følelserne udspringer af den aktuelle interaktion med medarbejderen. Forskning viser, at vi med stor sandsynlighed gentager vores mønstre i voksenrelationerne, hvis vi ikke er i stand til at reflektere over, hvordan tidligere relationer har påvirket os. Men når lederen begynder at blive opmærksom på den plade, der er gået i hak, kan mønstret langsomt spoles tilbage og tillægges stadig mindre betydning i nutiden, så sunde, trygge relationer og nye mønstre kan opbygges.

Med den viden, vi har i dag om hjernens plasticitet, ved vi, at det er muligt at udvikle og forme hjernen og derfor også personligheden hele livet igennem. Viden om dine egne tilknytningsmønstre gør det muligt at arbejde meget specifikt og individuelt med din udvikling som leder. Når lederen reflekterer over sin barndom og dens betydning for hans aktuelle ledelsesstil, er det ikke for at forstå, hvorfor han er ”fanget” i en bestemt personlighed, men for at kende sit udgangspunkt for arbejdet med personligheden og lederegenskaberne.

Der findes flere greb og værktøjer, som forandringslederen kan trække på, hvis han med udgangspunkt i sig selv vil arbejde med relationerne til kolleger og medarbejdere. Et generisk greb, som alle ledere kan have gavn af, er at sparre med anderledes tænkende. Det kan være personer fra helt andre brancher eller medarbejderen helt ude i frontlinjen langt fra ledelsesgangen. Find personer, som ser de blinde vinkler, du selv overser. Ingen bliver bedre (forandrings)ledere af netværksmøder, hvor alle bekræfter hinanden i, at det hele er de andres, medarbejdernes, bestyrelsens, den politiske ledelses eller _____ (indsæt selv) skyld.

Nogle ledere har modet til at arbejde med de utrygge tilknytningsmønstre, som stadig i voksenlivet farver relationen til medarbejderne. Jeg har arbejdet med ledere på forskellige niveauer, og det er i arbejdet med de ubevidste mønstre, at mange for alvor rykker sig. Voksne, der har overskrevet en utryg tilknytning fra barndommen, kaldes earned secure adults, på dansk tillært trygge voksne. At overskrive sejlivede utrygge tilknytningsmønstre og langsomt blive en earned secure leder er en proces, som kræver en udviklet evne til selvrefleksion. Her kan en professionel mentor være en oplagt alliancepartner, fordi tankemønstrene netop har til formål at få dig til at tænke, som du plejer, hvis du ikke udfordrer dem.

Første skridt i arbejdet med overskrivning af utrygge tilknytningsmønstre er at erkende mønstrenes eksistens. Sidenhen handler det om at forstå, hvordan mønstrene er opstået. Ikke for at bebrejde men for at afslutte, så energien kan rettes mod det nutidige relationsarbejde. Endelig skal der etableres nye og mere trygge relationer og mønstre, som kan overskrive de gamle. Det er sjældent et lineært arbejde, og forandringslederen arbejder på alle tre tangenter sideløbende.

I arbejdet med at etablere nye mønstre oplever nogle ledere, at kolleger og medarbejdere har forventninger til lederens ageren, som fastholder lederen i et eksisterende mønster. At lære at kigge indad før man handler udad er nemlig ikke altid en snuptagsløsning eller en 8-trinsplan, der kan gennemføres efter skema, uden at verden omkring opdager det. For nogle tager det lang tid, for andre går det meget stærkt. Betyder det, at den forandringsleder, som er udfordret på rejsen, skal stoppe? Nej, bestemt ikke. Undervejs udvikles lederen som menneske, og på den måde er rejsen et mål i sig selv for lederen. Men nu er emnet for forandringsledelse uden forandringslede jo ikke lederens selvudvikling men derimod den organisatoriske forandring. Heldigvis er det to komplementære størrelser. For organisationen er lederens selvindsigt en forudsætning for, at hun kan lede forandringerne sikkert i havn. At hun vokser som menneske undervejs, er blot en ekstra bonus. Men aldrig rejsens formål i sig selv.

I næste artikel tager vi fat på tredje og sidste parameter i forandringsledelse uden forandringslede, nemlig lederens evne til at involvere og motivere medarbejderne til deltagelse i forandringen.

Se et uddrag af bogen Forandringsledelse uden forandringslede her:

http://ipaper.ipapercms.dk/DanskPsykologiskForlag/Organisation/Forandringsledelseudenforandringslede/

Læs mere om bogen på www.forandringslede.dk