Medarbejdermotivation og medarbejderinvolvering

I første artikel fik du en forståelse for yderpunkterne leadership og management og deres indbyrdes samspil. I den anden artikel arbejdede vi med lederens evne til at kigge indad, før der handles udad. Det er vigtigt, fordi du på den måde bedre forstår din egen rolle i forandringsprocessen. Nu tager vi så fat på lederens udadrettede arbejde i forandringen. Det handler om din evne til at involvere og motivere medarbejderne til at deltage i forandringen.

De tre parametre er grundpillerne i den integrative ledelsesforståelse, forandringsledelse uden forandringslede bygger på. Det er tre indbyrdes afhængige parametre. Du kan altså ikke fjerne et af parametrene og stadig forvente en succesfuld forandringsproces.

Fra modarbejder til medarbejder

Vælger du en overvejende styrende managementinspireret tilgang, hensætter det mange medarbejdere i en tilstand af apati. De bliver modarbejdere snarere end medarbejdere. Tiden kalder på mere holdbare forandringstilgange. Det er her, en leadershipinspireret metode kommer i spil.

En leadershipinspireret metode til at skabe og vedligeholde organisatorisk forandringskapacitet handler om at bruge følelser som styringsredskab[1]. Organisatorisk forandringskapacitet forudsætter, at du som leder kan, skal og vil både anerkende og anvende også de såkaldt negative følelser, der typisk beskrives som modstand mod forandring.

Det, vi normalt forstår som modstand mod forandring, handler ofte grundlæggende om frygten for det nye og angsten for at miste det kendte. Jeg oplever ledere håndtere frygt og angst på meget forskellige måder. Det er lige fra dem, der negligerer følelserne over til dem, der positivt anvender og drage nytte af frygten og angsten. Du skal lære, at frygt og angst i forhold til forandringer er organisatoriske sundhedstegn, selvom du ikke umiddelbart har lyst til, at de eksisterer. Når du som leder genkender frygt og angst som organisatoriske sundhedstegn, er du nået langt.

Det er sjældent kun modstand mod det nye, der kommer til udtryk. Det er ofte et engagement i noget vigtigt bestående, noget du som leder måske overser fra din position. Det giver os endnu et kontinuum at bevæge os på.

Medarbejdermotivation – et arbejde du ikke kan standardisere

Alle dine medarbejdere motiveres sjældent af det samme. Og en og samme medarbejder motiveres forskelligt i forskellige sammenhænge. Motivation er kontekstafhængigt og ændrer sig over tid. Den erkendelse rimer bedst på et ikke-statisk menneskesyn, der ikke kan sættes på formel. De amerikanske psykologiprofessorer Ryan og Deci har med deres Self Determination Theory[2] et interessant bud på, hvordan lederen kan motivere til forandring uden at skulle arbejde med motivation ud fra et one size fits all stimulus-respons-skema, og uden at medarbejderne skal lægge låg på de såkaldt negative følelser. For hvordan skaber lederen et engagement hos medarbejderne til at gøre det nødvendige i forandringsprocessen, når medarbejderne ikke alle kommer på arbejde med en stærk, indre motivation i den retning, som lederen ønsker? Ryan og Deci har gennem mere end 30 år undersøgt, hvilke sociale og kontekstuelle betingelser, der er mest fremmende for menneskets indrestyrede (intrinsiske) motivation, dvs. ønsket om at udføre en aktivitet, blot fordi den er meningsfuld, og ikke for at opnå en gevinst eller undgå et tab.

Også motivation kan tegnes som et kontinuum. Din opgave som leder er at skabe rammerne for, at den enkelte medarbejder er så langt til højre som muligt.

Som redskaber til at påvirke medarbejderens placering på motivationskontinuummet arbejder Ryan og Deci med de tre grundlæggende menneskelige behov autonomi, kompetenceoplevelse og relationer. Ydre motivationsfaktorer (her: ønsket om at arbejde for forandringen) kan internaliseres, når behovet for autonomi, kompetenceoplevelse og gode sociale relationer er opfyldt. Når ledelsens/organisationens ønske om at arbejde for forandringen er internaliseret i den enkelte medarbejder, taler man om, at den oprindeligt ydre motivation er blevet en del af individets egen indre regulering. Det kaldes indre-regulering af ydrestyret motivation. Overført til organisatoriske forandringer betyder det: ved at give medarbejderen de rette sociale kontekstuelle betingelser (”fremmerne”) i form af kompetenceoplevelse, autonomi og gode sociale relationer kan lederen få medarbejderen til at identificere sig med og arbejde for – og ikke imod – forandringerne.

Autonomi er retten til selvbestemmelse. I en arbejdskontekst betyder det blandt andet en vis frihed til selv at tilrettelægge sine opgaver. Autonomien skal altid være underlagt organisationens mål som højeste kontekst. Medarbejderne kan ikke gøre, hvad de har lyst til, men de kan i et vist omfang bestemme, hvordan de når i mål. Det handler om vilkårsrum og mulighedsrum, som vi vender tilbage til nedenfor.

Kompetenceoplevelse er behovet for at føle sig kompetent, altså være i stand til at udføre sine opgaver. Opgaverne skal være tilstrækkelig udfordrende til at kræve noget af medarbejderne men ikke så uopnåelige, at medarbejderen giver op på forhånd.

De sunde relationer skal altid være underlægningsmusikken, som er tændt hele tiden med mulighed for at skrue op og ned på volumen, forandringer eller ej. Derfor så vi i figuren over leadership-management-dikotomien i den første artikel, at leadership altid skal være til stede og aldrig må vige fuldstændigt for management, men at management bestemt også har sin momentvise berettigelse. De relationsbårne ledelsesredskaber udgør leadership og mister effekt eller bliver kontraproduktive, når de anvendes som noget, man kan tænde og slukke for.

Alle forandringer indeholder vilkår, som ikke er til diskussion. Det må aldrig være uklart for medarbejderne, hvad de har indflydelse på, og hvad der ikke står til at ændre. Ofte overser ledere, at medarbejderne ikke har samme klare opfattelse af forandringen, som de selv har. Som leder kan det være frustrerende, for man har jo stået på ølkassen og har fortalt om visionerne og strategien i forbindelse med den organisatoriske forandring. I en hel halv time i streg. Jeg oplever, at ledere glemmer tidsfaktoren. Ledelsen har måske brugt de sidste mange måneder og endda kvartaler på at udtænke, hvordan forandringen skal gennemføres, og hvad den skal resultere i. De har vendt, drejet og diskuteret indbyrdes. Medarbejderne har fået én tale, der opsummerer alle disse mange måneders drøftelser. Måske endda uden mulighed for at spørge ind til det, der betyder allermest for dem: hvad betyder det her for mig? Det er altid afsenderen, der har ansvaret for, at kommunikationen er modtaget, og store omvæltninger skal kommunikeres mange gange for at bundfælde sig hos modtagerne. Optimalt set skal modtagerne også have mulighed for at stille opklarende spørgsmål. Derfor er det nødvendigt altid at have en fælles forståelse for vilkårsrum og mulighedsrum.

Vilkårsrummet er de rammer, som medarbejderne ikke kan påvirke. Lederen skal forklare baggrund, rammer, retning og forventninger til medarbejderne. Derved undgås unødig spild af tid med drøftelser om ting, som ikke står til at ændre.

Mulighedsrummet er der, hvor påvirkning er mulig. Her skal involveringen foregå. Ledelsen sætter med sin beskrivelse af målet for forandringsprocessen (vilkårsrummet) rammerne men ikke vejen til målet (mulighedsrummet), som medarbejderne selv skal være medskabere af. Nogle gange er vilkårsrummet stort og mulighedsrummet lille, fordi meget er defineret på forhånd. Andre gange er mulighedsrummet stort og vilkårsrummet lille, fordi kun få ting er fastlagt fra starten.

I mange forandringsprocesser ændrer vilkårsrum og mulighedsrum sig flere gange undervejs. Det er en vigtig ledelsesopgave at sørge for, at medarbejderne til enhver tid forstår grænsefladerne, så de ved, hvad de har at forholde sig til. Det giver utryghed ikke at kende sit rum for indflydelse og unødige frustrationer, når man bruger energi på at overveje og måske endda komme med forslag til de dele af forandringsprocessen, som ikke lader sig ændre. Derfor skal også ændringerne i vilkårs- og mulighedsrum kommunikeres løbende. Helt optimalt er det, når du har et visuelt stillads, der beskriver vilkårsrum og mulighedsrum. Det kan være et personaleintranet, der beskriver og løbende opdaterer forløb og mål. Det kan også være en planche i kantinen med post-it notes placeret i cirklerne vilkårsrum og mulighedsrum. Når noget ændrer sig, flytter man rundt på post-it notes, sætter nye op og tager gamle ned.

Tankerne om vilkårsrum og mulighedsrum er hentet fra procesdesignet fair proces men kan genbruges i forløb modelleret over andre procesmodeller. Fair proces kan som procesdesign tilpasses forskellige niveauer af involvering, det vil sige forskellige vilkårs- og mulighedsrum. Samtidig egner det sig til forandringsledelse med fokus på medarbejdernes deltagelse og indre motivation, altså tredje parameter i den integrative ledelsesstil, som er fundamentet for forandringsledelse uden forandringslede.

Undersøgelser viser, at succesraten for forandringer stiger fra ca. 30 procent til 79 procent, når medarbejderne oplever ejerskab til forandringens formål og er involverede i at drive processen[4]. Den danske konsulent og forfatter Bo Vestergaard har videreudviklet fair proces, som oprindeligt er udviklet af forfatterne bag Blue Ocean bestselleren, Kim og Mauborgne. Med procesdesignet i Vestergaards fair proces kan man involvere uden at miste styringen og styre uden at dræbe medarbejdernes ejerskab.

Fair proces bygger på principperne præciser forventninger, involver og forklar. At præcisere forventninger indebærer konstant at gøre vilkårsrum og mulighedsrum klart for alle i organisationen; et princip som kan og bør overføres til enhver organisatorisk forandringsproces, hvor medarbejderinvolvering og –motivation er vigtig. Og hvornår er det egentlig ikke det? Efter at have fået præciseret forventningerne skal medarbejderne involveres først i udviklingen og senere i afprøvningen af de nye løsninger. Endelig skal ledelsen hele tiden forklare rationalet bag til- og fravalg undervejs i processen. Når medarbejderne forstår, hvorfor noget vælges fra og noget andet til, er processen transparent, hvilket er grundtanken i processuel retfærdighed. Med en forståelse for processen frem mod målet er medarbejderne meget mere tilbøjelige til at acceptere processens resultat (resultatretfærdighed), også selv om de ikke er enige i det endelige resultat.

Procesdesignet gør det muligt at trække på elementer fra management- og leadershipparadigmerne i den sammensætning, som konteksten kalder på. Det imødegår en række gængse udfordringer i traditionel forandringsledelse og har en dokumenteret positiv effekt på succesraten.

Opsamling

Jeg har i artikelserien præsenteret den integrative ledelsesfilosofi, som forandringsledelse uden forandringslede bygger på. Vi har set, hvordan forandringsledelse uden forandringslede består af tre indbyrdes afhængige parametre. For det første er det væsentligt for lederen at kende yderpunkterne leadership og management og forstå, at hele spekret på management-leadership-kontinuummet kan have sin berettigelse. Det handler om at vide, hvorhen på dette kontinuum man skal bevæge sig i hvilke situationer. For nogle er dette indlysende, mens det for andre er komplekst og angstprovokerende.

Jeg håber med den første artikel at have afmystificeret denne pendulering, som på ingen måde er lig med en uklar ledelsespraksis, snarere tværtimod. For det andet skal lederen kunne kigge indad, før han handler udad. Kun derigennem forstår han til fulde sin egen rolle som medskaber af forandringsprocessen og bliver i stand til at udvikle passende handleværktøjer. Ambitionen med den anden artikel har været at inspirere (forandrings)lederen til denne proces, som er ny for mange, og som i min optik er en overset dimension i størstedelen af den traditionelle forandringsledelseslitteratur. For det tredje skal lederen have en forståelse for, hvordan han motiverer sine medarbejdere til at arbejde for og ikke imod forandringerne, så al relevant viden er med til at optimere både proces og resultat. Det har været temaet for denne artikel.

Se et uddrag af bogen Forandringsledelse uden forandringslede her:

http://ipaper.ipapercms.dk/DanskPsykologiskForlag/Organisation/Forandringsledelseudenforandringslede/

Læs mere om bogen på www.forandringslede.dk