Forskning inden for adfærdspsykologi giver anledning til at gentænke den moderne leders rolle i organisationen. Medarbejdere er ikke rationelle maskiner, men ‘mennesker’. Vores beslutninger bliver påvirket af sociale normer, vi overvurderer egne evner og glemmer hvad vi lærte til workshoppen, når vi går ud af døren. Effektiv ledelse tager højde for, at adfærd og beslutninger er situationsafhængige. Mennesker handler ikke altid i henhold til, hvad der er klogest for hverken os selv eller organisationen. Derfor har den moderne leder behov for nudging. Nudging handler kort sagt om at skabe rammerne for god beslutningstagen. Det handler om at forstå hvordan selv tilsyneladende ubetydelige ting, som placeringen af en kaffemaskine, påvirker medarbejdere og organisationens performance.
Fra coach til valgarkitekt – nudging som ny ledelsestendens
Forestil dig, at du som leder har opdaget, at dine sælgere ikke forstår dine nyeste produkter, og din udviklingsafdeling forstår ikke dine kunders behov. Du vil derfor gerne have din salgs- og udviklingsafdeling til at snakke sammen, så de kan lære af hinanden. Ifølge de konventionelle teorier inden for forandringsledelse bør du facilitere workshops og træningskurser. Formålet er tydeligt at kommunikere din vision og involvere dine medarbejdere i processen. Uagtet hvor god en strategi du har lagt, skal du dog ikke have for høje forventninger. Ifølge McKinsey er 75 procent af alle forandringsinitiativer ikke i stand til at levere de resultater, som de var sat i verden for at realisere.
I stedet for at forsøge at ændre dine medarbejderes forståelse, kan du overveje at ændre det miljø, hvori dine medarbejdere træffer beslutninger. Du kan måske få salgs- og udviklingsafdelingen til at samarbejde med et nudge. Dette var præcis hvad en stor medicinalvirksomhed gjorde for nylig, da de investerede i en ny fælles kantine og reducerede antallet af kaffemaskiner. Der blev sat trackers på de ansatte for at måle deres adfærd. Målingerne viste, at medarbejderne fra de to afdelinger mødte hinanden 10% mere efter omorganiseringen af kantinen og kaffemaskinerne. Utroligt nok steg omsætningen ligeledes med 10%. Casen eksemplificerer en ny ledelsestendens. I stedet for at coache dine medarbejdere til at nå deres mål, kan du hjælpe dem med at træffe bedre beslutninger ved at ændre på den kontekst, de træffer beslutninger i. Udstyret med indsigter fra adfærdspsykologien indtager lederen en position som valgarkitekt. En rolle som indebærer et ansvar for at strukturere medarbejdernes omgivelser, og dermed sikre, at de har de bedste betingelser for succes.
Effektiv ledelse kræver mere end at appellere til vores rationalitet
Dette nye ledelsesparadigme er baseret på en forståelse af medarbejdere som ‘mennesker’, hvis beslutninger er situationsafhængige, letpåvirkelige og derfor ofte også biased. Hver dag bliver vi eksponeret for millioner af forskellige stimuli. Men den menneskelige hjerne har kun har en begrænset kognitiv kapacitet, og vi har derfor udviklet mentale genveje til at bearbejde information. Ved at bruge disse genveje sparer vi på vores mentale kapacitet, som hermed kan allokeres til mere krævende opgaver. Disse genveje er også kendt som heuristikker. Selvom brugen af heuristikker frigiver mental kapacitet til mere krævende beslutninger, kan brugen af disse genveje risikere at føre til suboptimale beslutninger. Eksempelvis undervurderer vi, hvor meget tid det tager at fuldføre en opgave. Vi har tendens til at overvurdere ting, der har kortsigtede gevinster, over ting der giver mere langsigtede gevinster. Og vi investerer ofte ressourcer på uprofitable projekter fordi vi har forpligtet os på dem tidligere. Heldigvis er disse fejl systematiske. Ved at forstå denne systematik kan vi derfor hjælpe medarbejdere til træffe bedre beslutninger. I nedenstående tabel er der givet et par eksempler på systematiske fejl (biases), som påvirker vores beslutninger i en virksomhedssammenhæng.
Biases som påvirker beslutninger i en virksomhedssammenhæng
Der er mange kognitive biases, der påvirker vores evne til objektivt at evaluere information og lave logiske og effektive beslutninger. I de sidste fire årtier har forskere kortlagt mere end 150 mentale genveje, der påvirker vores beslutningstagen. De nedenstående biases er udvalgt, fordi de kan være specielt problematiske i en virksomhedssammenhæng.
Handlingsorienterede biases
- Planlægninsfejlslutning: Vi er overoptimistiske omkring resultatet af vores planlagte handlinger. Vi overestimerer sandsynligheden for positive begivenheder og undervurderer sandsynligheden for de negative.
- Overdreven tro på egne evner: Vi overestimerer vores egne evner set i forhold til andres. Som konsekvens heraf også vores evne til at påvirke fremtidige resultater. Vi tager ansvar for tidligere positive resultater uden at anerkende graden af tilfældighed.
Biases der relaterer sig til at opfatte og bedømme alternativer
- Bekræftelsesbias: Vi tillægger beviser og udsagn, der er konsistente med vores egne holdninger ekstra stor værdi. Samtidig tillægger vi ikke beviser og udsagn der modsiger dem nok værdi.
- Ankerpunkter og utilstrækkelige justeringer: Vi rodfæster vores beslutninger på værdier tidligt i processen. Derfor får vi ikke efterfølgende justeret vores tænkning væk fra disse værdier tids nok.
- Gruppetænkning: Vi higer efter konsensus på bekostning af realistiske vurderinger af alternative handlinger.
- Egocentrisk: Vi kan ikke forestille os, hvordan andre bliver påvirket af en ny virksomhedspolitik eller strategi, fordi vi ser tingene fra vores eget perspektiv. Vi forventer, at alle har adgang til samme information, som vi har.
Biases relateret til ‘framing’ af alternativer
- Tabsaversion: Vi føler tab vejer tungere end gevinster, hvilket gør os mere risikoavers, end en rationel kalkule ville anbefale.
- Sunk-cost fejlslutning: Vi tillægger historiske tab (omkostninger), som ikke kan genvindes, værdi i vores fremtidige beslutningstagen.
- Eskalering af forpligtelser: Vi investerer ressourcer i åbenlyse uprofitable projekter, fordi vi allerede har investeret tid, penge og anstrengelser i projektet.
- Illusionen om kontrol: Vi tror, at vi kan kontrollere resultater mere end hvad der faktisk er tilfældet. Vi risikerer derfor at fejlvurdere risikoen ved nogle handlinger.
Stabilitets biases
- Status quo bias: Vi foretrækker status quo i forhold til en ukendt forandring.
- Present bias: Vi tillægger øjeblikkelige gevinster højere værdi, end gevinster der har en lang tidshorisont.
Kilde: Beshears & Gino, 2015
Nudging som digitalisering af ledelse
Nudging er i den seneste tid blevet et mere og mere relevant værktøj i lederens værktøjskasse. Den stigende globalisering og teknologiske udvikling har accelereret det strategiske tempo i organisationer. Ifølge PWC (2016) forventer 45 procent af globale danske CEOs, at deres kerneforretning vil ændre sig markant, eller helt forsvinde, inden for de næste 3-5 år. Som konsekvens af dette bliver forandringer implementeret i en større skala og hurtigere end nogensinde før. Resultatet er ofte stressede medarbejdere og spildte ressourcer i møder, workshops og på træningskurser. Disse traditionelle hjørnesten inden for ledelse (møder, workshops og træningskurser) har været under angreb af McKinsey. De bliver beskyldt for at være ineffektive til at drive store forandringer, samtidig med at de er langsomme. McKinsey foreslår i stedet, at ledere er nødt til at imødekomme digitale værktøjer og teknikker for effektivt at støtte ny adfærd og nye processer (Aronowitz et al., 2015). Eksempelvis beskriver McKinsey, hvordan en større bryggerikoncern designede en forandringsstrategi med udgangspunkt i deres sælgeres overdrevne tro på egen viden om deres kunder. Ved hjælp af to til tre daglige SMS’er med personificeret information om kunder og markedstrends, var virksomheden i stand til at øge mersalg med 50 procent. Dette SMS-nudge var hurtigt og effektivt at implementere blandt virksomhedens 1000 sælgere, hvilket ifølge McKinsey resulterede i en forøgelse af dækningsbidraget med 25 millioner dollars i løbet af det første år (Ewenstein et al., 2015).
Hvordan en mail forbedrede Google’s onboarding med 25%
Når en leder har en Noogler (nyansat i Google), startende i sit team, modtager lederen en mail. Denne mail indeholder en checkliste med simple tiltag, som han eller hun kan gøre for at effektivisere Nooglerens onboardingproces. Disse tiltag inkluderer bl.a. ‘find en buddy til Noogleren’ og ‘hav en rolle- og ansvar-samtale’. For at imødekomme lederenes planlægningsbias er mailen nøje timet. Den tikker ind i indbakken søndag aften i den uge, lederen har en Noogler startende i sit team. Tidspunktet er ikke tilfældigt. Baseret på data-studier har Google’s HR-team fundet ud af, at de fleste ledere tjekker deres mail søndag aften for at gøre sig klar til den kommende uge.
Det er dog ikke kun lederen, der modtager en mail. Noogleren modtager også en mail. Denne indeholder råd, om hvad de kan gøre, såsom ‘stil en masse spørgsmål’, ‘planlæg ugentlige møder med din nærmeste leder’, etc. Dette resulterer i et system med en dobbeltmekanisme. Både leder og Noogler er opmærksomme på specifikke ting, begge kan iværksætte for at gøre onboardingen mere succesfuld. I Google havde alle deres ledere modtaget træning i, hvordan man mest effektivt onboarder medarbejdere. Da de startede med at sende onboadingmails, lavede de et forsøg, hvor kun halvdelen af ledere og nooglere blev nudged. Resultatet var: de Nooglere, hvis leder var blevet nudged med en mail, blev fuldt effektive 25% hurtigere end de andre Nooglere. (Bock, 2015)
Faren ved nudging – manglende feedbackmekanismer
En af de store farer ved at benytte nudging som ledelsesværktøj er imidlertid, at brugen af nudges fjerner de feedbackmekanismer, som normalt er tilstede i den traditionelle coachingbaserede ledelsesform. Når ledere leder gennem visioner, må de nødvendigvis engagere sig i dialog med medarbejdere (eksempelvis i workshops, kurser og møder). I det klassiske forandringsparadigme er det nødvendigt at få medarbejderne til at forstå, hvorfor den givne strategi er den rigtige for virksomheden. Rationalet bag handler om at skabe ejerskab for strategien. Denne proces kan være svær og langsommelig, men den er samtidig med til at kvalificere ledelsens ideer. I nogle tilfælde endda afhjælpe uhensigtsmæssige elementer i ledelsens strategi. Fx er det gennem denne dialog, at en leder kan opdage, hvis det kun er en særlig gruppe af salgsteamet, der har behov for et tættere samarbejde med udviklingsafdelingen jf. eksemplet i indledningen af denne artikel.
Dialogen indlejrer automatisk en feedbackmekanisme i strategiudviklingen – et rum hvor medarbejderne kan være med til at kvalificere virksomhedens strategi og vision med perspektiver, som ledelsen er blind for. Nudging opererer derimod ikke gennem dialog for at få medarbejderne til at støtte den nye vision. Når en leder søger at påvirke sine medarbejdere ved brug af nudging, bliver bevægelsen envejs og får karakter af topstyring. Muligheden for feedback fra medarbejderne fjernes, idet der ikke er noget “rum”, hvor de kan bidrage med inputs. Lederen kan fra toppen kun observere hvordan medarbejderne agerer. Success måles således på, hvorvidt det pågældende nudge lykkedes med at ændre medarbejdernes adfærd. Derfor er det essentielt, at den leder, der ønsker at nudge, er opmærksom på denne manglende feedbackmekanisme.
Ledere kan også være biased
Det er ikke kun medarbejderne, der bliver påvirkede af omgivelserne. Ledere er også mennesker, hvis beslutninger er situationsafhængige. Eksempelvis er der en risiko for, at ledere pga. af bekræftigelsesbiaset tillægger beviser og udsagn, der er konsistente med den valgte strategi, ekstra stor værdi. Derfor er det svært at se, hvornår strategien ikke virker efter hensigten. I værste fald kan uhensigtsmæssige nudges forringe medarbejdernes og virksomhedens performance (Beshears & Gino, 2014).
Afsluttende bemærkninger – nudging bør ikke stå alene
I praksis er linjen mellem manipulation og nudging utydelig. Ledere risikerer derfor at udvikle nudges, der ikke virker, eller i værste tilfælde kan være ødelæggende for virksomheden. Dette minder om det gamle ordsprog: “Operationen lykkedes, men patienten døde”. I en nudging-sammenhæng kan det oversættes til: “det var et succesfuldt nudge, men effekten var katastrofal”. Fraværet af en feedback-mekanisme er en af de store fareved at benytte nudging. Derfor bør man som leder være opmærksom på, at søge input fra organisationen gennem andre kanaler for at sikre, at den adfærd man promoverer også er hensigtsmæssig. Nudging kræver, at man som leder ved, hvilken adfærd man ønsker fra sine medarbejdere, og tør stå på mål for sit nudge.
Skriv et svar