Teamsamarbejde

I mange teams er der risiko for, at man træffer dårlige beslutninger. Forskningen afslører en række faktorer, som presser beslutningskvaliteten og gør det svært for teams at få de bedste ud af deres ressourcer.

For at træffe de bedste beslutninger, så er det nødvendigt, at teamets medlemmer er i stand til at være uenige med hinanden — uden at skændes. Det lyder enkelt, men der gemmer sig nogle svære dilemmaer i den opgave.

Vi holder de vigtigste informationer tilbage

(biased information sharing)

I teamsamarbejde er vi underlagt en mekanisme ved navn ”biased information sharing”. Den bevirker, at vi har en tendens til at dele de informationer, som vi alle sammen på forhånd har adgang til. Det vil sige, at det enkelte teammedlem sidder inde med værdifuld og unik information, som ikke bidrager til beslutningen, fordi samtalen koncentrerer sig om det, som vi alle sammen vidste på forhånd.

Faglige uenigheder er løsningen

Forskning viser, at konstruktive, faglige uenigheder gør, at vi får delt de unikke informationer med hinanden, fordi de tvinger os til at argumentere mere grundigt for vores synspunkter. Det har stor betydning for kvaliteten af de beslutninger, vi træffer sammen. Vi skal altså kunne være fagligt uenige for at træffe de bedste beslutninger i teamet. Men heri ligger et paradoks.

Faglige uenigheder kan blive til emotionelle konflikter

En faglig uenighed kan bliver til en destruktiv, emotionel konflikt, hvis ikke den bliver håndteret korrekt. Det kan gå hurtigt eller langsomt alt efter teammedlemmernes temperament, historik, rollefordeling og gensidige tillid. Men bliver uenigheden først emotionel, så har den ikke længere en positiv indflydelse på beslutningen. Den får tvært imod negativ betydning.

Teamets dilemma

Teams skal altså mestre den svære kunst, det er, at være uenige uden at skændes. Hvis ikke teamets medlemmer tør være uenige med hinanden, så tvinges teammedlemmerne ikke til at argumentere for deres holdninger og dele de vigtige informationer, som det kun er få, der sidder inde med. Og hvis teamets uenigheder har tendens til at udvikle sig til skænderier, så bliver diskussionen præget af ultimative konklusioner og standpunkter, fremfor saglige argumenter og informationsdeling.

(Møde-) lederens rolle

En mødeleder eller leder kan gøre meget for at sikre den rette balance og holde uenighederne på den faglige bane. Det handler om at opdage uenigheder i tide og gribe fat hurtigt og anerkendende – helst inden nogen af parterne når at tabe ansigt i diskussionen.

Du må invitere parterne til at uddybe deres standpunkter, argumentere for deres sag og dele deres viden og erfaringer. Det er netop argumentationen og forklaringen, som rummer de væsentlige informationer, som teamet har brug for, for at træffe gode beslutninger — og, lige så vigtigt, for at forstå og acceptere hinandens holdninger.

Du må være vågen som leder/mødeleder, og tage fat i uenighederne, når de viser sig. Læg for eksempel mærke til, om teammedlemmerne bruger sætninger, der starter med:

For at komme bag om de ultimative udmeldinger og konklusioner kan mødelederen bruge en bevidst spørgeteknik. For eksempel med spørgsmål som:

Som med så meget andet, så må du være opmærksom på, at bruge tilgangen så naturligt og smidigt som muligt. Så brug de formuleringer, der passer til din egen kontekst. God fornøjelse med beslutningerprocesserne!

Og så spørger vi dig..

.. Hvad gør du som leder for at sikre det gode teamsamarbejde, hvor I har plads til at være uenige? Del dine erfaringer med os i kommentarerne herunder.