Følelser i forandringer – fem forandringsgreb

Organisationspsykologien fokuserer i højere grad end nogensinde tidligere på følelsernes rolle i det organisatoriske liv. Mest på, at vi skal bruge følelserne og på, hvorfor det er vigtigt at arbejde med følelser i forandringsprocesser. Men ikke så meget på, hvordan vi bruger dem. Samtidig er forandringskapacitet forstået som organisationers kapacitet til løbende at forandre, meget efterspurgt i dag.

Formålet med denne artikel er at give nogle konkrete forandringsgreb til forandringslederen og samtidig illustrere, at både de umiddelbart positive og umiddelbart negative følelser, der opleves i forandringsprocesser, er produktive kræfter, som potentielt er vigtige for organisationers forandringskapacitet. Forandringsledere har traditionelt fokus på at fremme de umiddelbart positive følelser og begrænse de umiddelbart negative følelser, der ofte opleves og italesættes som modstand mod forandringer.

Det er givetvis let at ride på en bølge af positive følelser såsom begejstring og eufori og ignorere de negative følelser, der minder om modstand og kan være besværlige at håndtere. Fremme af de positive følelser skal fortsat være i fokus, men det bør ikke ske på bekostning af opmærksomhed på de negative følelser. De positive følelser kan på den anden side også opleves som værende for meget eller kamme over, hvilket potentielt resulterer i en følelsesmæssig modstand i forandringsprocessen.  Det er en delikat balancegang.


En forståelse af de følelser, der er på spil i organisationer i forandringsprocesser, tager som oftest udgangspunkt i et individuelt psykologisk perspektiv. Artiklen gør op med det individuelle perspektiv og tager i stedet afsæt i et integrativt perspektiv, der anvender hele praksissituationen som medskaber af følelserne, herunder også forandringslederens egne følelser og fortolkninger af, hvilke følelser, der er på spil i organisationen.
Artiklen bygger på en specialeafhandling forfattet af artiklens to forfattere i januar 2014 som afslutning på en Master i læreprocesser med specialisering i ledelses- og organisationspsykologi (LOOP) ved Aalborg Universitet.

Hvorfor er det vigtigt at udvikle en organisations forandringskapacitet?

Det oplagte svar er, at vi opererer i en verden af konstante forandringer, høj kompleksitet og hurtige skift, hvor ledelse og medarbejdere er nødsaget til konstant at kunne forny sig selv og organisationen og samtidig inspirere hinanden til fornyelse og udvikling via nye interaktioner, processer eller serviceydelser. De senmoderne udviklingstendenser stiller på den måde nye krav til organisationens medlemmer i forhold til at være tilpasningsdygtige, innovative og fleksible (Bovbjerg 2002).

Evnen til ikke blot at forstå egne og andres følelser i forandringsprocesser, men til også at kunne anvende følelserne på en produktiv måde kan i høj grad styrke en leders kompetence i håndteringen af forandringsprocesser. Vi er trådt ind i en emotionel tidsalder, hvor følelser er ´moderne´, og hvor det ikke længere er et ideal, at ledere og medarbejdere er følelsesneutrale. De skal være passionerede til gavn for forandring og udvikling (Brinkmann 2011). Senest har reaktionerne på Svend Brinkmanns ikke helt ukontroversielle opfordring til os om at stå fast og sige fra (Brinkmann 2014) vist, at følelserne stadig rummer kræfter, der kan berige forandringsprocesser, hvis vi tør arbejde med dem (Knoop 2014 og Haslebo 2014 blot som eksempler).

Den tidligere gidselforhandler og nuværende IMD professor George Kohlrieser formulerer behovet for at kunne håndtere egne og andres følelser på denne måde:

”Leaders who are “psychological hostages” will not achieve their highest levels of performance and cannot lead and inspire others effectively in the organization… By managing their own emotions, they are much more likely to manage those of others. If you can’t lead yourself, why should anyone follow you?”

Vi retter opmærksomheden på arbejdet med følelser som et styringsredskab for ledelsen i en forandringskontekst, hvor en integrativ følelsesforståelse kan styrke en organisations kapacitet til at forandre. Som konsulenter og rådgivere oplever vi, at der som aldrig før – og særligt i forandringsprocesser – tales om initiativ, engagement, motivation, passion, positivitet og begejstring på arbejdspladsen. Det er alt sammen følelser, der betragtes som ressourcefulde kræfter i bestræbelsen på at skabe udvikling, innovation og økonomisk vækst (Tanggaard & Elmholdt 2011). Men forandringer er ikke kun positive og fremadskuende processer, hvor positive følelser som stolthed og glæde er de fremherskende.

Det er også en proces, hvor noget eksisterende må forlades og hvor følelser som frygt og tab træder frem. I mange forandringssammenhænge italesættes medarbejdernes negative følelser eller reservationer over for det nye ofte som ”modstand mod forandring”, hvilket antyder eksistensen af én objektiv sandhed. ”Modstand mod forandringer” signalerer medarbejdernes ”forkerte” modstand mod den offentlige ledelses ”rigtige” forandringsbestræbelser. Det rejser spørgsmålet om, hvordan forandringslederen kan motivere til at fremme positive følelser og medskabe situationer, hvor udvikling og forandring bliver mulig uden at negligere de negative følelser, men at anvende dem og omsætte dem til konstruktive forandringshandlinger.

At opbygge og vedligeholde organisatorisk forandringskapacitet kræver et særligt ledelsesmæssigt fokus. Det handler om, hvem der kan og skal drive processerne med at opbygge og vedligeholde forandringskapaciteten, men også hvordan vi kan nedbryde gamle strukturer for i stedet at opbygge nye og mere bæredygtige forandringer.

I vores optik handler ledelse om at facilitere fremdrift. Ledelse som begreb kan derfor ikke forstås uden samtidig at forstå en relation. Ledelse er ønsket om at opnå noget sammen med nogen, at skabe bevægelse – innovation, og udvikling – i sociale kontekster og praksisser at skabe forståelse og enighed om retning og mål (Yukl 2010:26 og Drath et al. 2008:636). Ledelse er en indflydelses- og faciliteringsproces, hvor processerne kan være fordelt blandt medarbejdere og formelle ledere. En ”forandringsleder” er således en leder af forandringsprocessen men er ikke nødvendigvis formel leder i organisatorisk forstand.

Der er udfordringer forbundet med at arbejde med følelser som ledelsesmæssigt styringsredskab. Som styringsredskab betragtet kan det være forholdsvis skrøbeligt og potentielt invadere privatsfæren, fordi følelser i sig selv er omskiftelige og knyttet tæt til det personlige og private. Vores forskning viser imidlertid, at gevinsten ved arbejdet med følelser som en produktiv kraft langt overstiger disse farer, hvis forandringslederen formår at understøtte arbejdet på en etisk, reflekteret og kontekstsensitiv måde.

Hvordan understøtter forandringslederen så forandringsarbejdet på en etisk, reflekteret og kontekstsensitiv måde i den daglige ledelsespraksis? Nedenfor beskrives en række konkrete forandringsgreb, som forandringsledere kan have sig for øje i deres bestræbelser på at forbedre ikke blot den enkelte medarbejders forandringskompetence, men hele den samlede organisations forandringskapacitet og derved bruge både de negative og de positive følelser som produktive kræfter i forandringsbestræbelserne. Forandringsgrebene er essensen af et casestudie fra den danske sundhedssektor, hvor følelser er blevet undersøgt, som de kommer til udtryk i forbindelse med forandrings- og innovationsprocesser.

Formålet med forandringsgrebene er at illustrere, at en integrativ følelsesforståelse kan styrke en organisations kapacitet til at håndtere forandringer, uden at det påvirker hverken serviceniveau eller drift, snarere tværtimod. I en integrativ følelsesforståelse opfattes både de negative og positive følelser som en potentiel produktiv kraft, der med den rette opmærksomhed kan guides og indre-reguleres og derved styrke organisationens forandringskapacitet. Ved at sætte fokus på, hvordan medarbejderen, givet de rette sociale betingelser, kan internalisere ydre organisatoriske krav, værdier og behov og gøre dem til sine egne, muliggøres indre motivation og dermed positive følelser (Ryan & Deci 2000).

De sociale betingelser, der fremmer medarbejdernes indre motivation, er fx optimale (dvs. individspecifikke) udfordringer, som hverken er for lette eller for svære, konstruktiv feedback og fraværet af nedværdigende evalueringer. Sammenlagt vil det medvirke til en større oplevelse af kompetence. Kompetenceoplevelsen gør det dog ikke alene. Den skal ledsages af en følelse af autonomi, dvs. af en oplevelse af egen bestemmelse og indflydelse over sine handlinger og at blive involveret på arbejdspladsen. Endvidere er følelsen af relationer eller socialt fællesskab, altså oplevelsen af nærhed og støtte fra andre, en afgørende faktor, idet medarbejderen ikke handler i et vakuum men oftest i en social kontekst (ibid).

Med det i mente beskrives en række konkrete forandringsgreb til den forandringsleder, der står over for opgaven med at skulle lede større eller mindre organisatoriske forandringsprocesser.

I tidsskriftet Erhvervspsykologi – Volume 12 – nummer 3 – 2014 har forfatterne udgivet en artikel, der uddyber de bagvedliggende dynamikker, som forandringsgrebene herunder bygger på. På www.bedstpraksisledelse.dk findes en artikel om følelser i forandring særligt målrettet forandringsledere i det offentlige.

Forandringsagilitet er også kultur

…derfor: Slip den stramme styring

Når forandringsagilitet dvs. evnen til at være fleksibel og hurtigt tilpasse sig ændrede betingelser, bliver en integreret del af vores måde at være i organisationen på, bliver forandringskapacitet pludselig en del af organisationens kultur og DNA – og ikke noget, som forandringsledere trækker ind på bestemte tidspunkter eller i isolerede situationer. Medarbejderens følelse af glæde og stolthed og dermed indre-reguleret motivation understøttes af, at lederen tør slippe kontrollen og indgå i en fælles udforskning af organisationens komplekse udfordringer.

Når det er muligt, slip da også gerne en skarp tidsmæssig ramme for forandringsprocessen for gennem handling at vise, at forandringer ikke kun er processtyring men i lige så høj grad en kulturel måde at være medarbejder og leder på. Det bidrager alt sammen til at skabe rummelighed og selvsagt tid til sammen med organisationens øvrige medlemmer at håndtere og anvende eventuel frygt og modstand som en produktiv kraft.

Alle har et bidrag

…derfor: Tydeliggør rammerne for medbestemmelse

Når den stramme styring slippes, opstår behovet for en forståelse af (de nye) rammer. Den leder, der tydeliggør rammerne for medarbejdernes medbestemmelse samt fordelingen af magt og indflydelse i øvrigt, understøtter en indre-reguleret motivation, fordi medarbejderen derved kender rammerne for sin egen autonomi. Fra at være optaget af det, man mister, flyttes fokus til det, medarbejderen kan bidrage med. En tydelig rammesætning fjerner på den måde frygten, fordi medarbejderen dels kan definere sin nye rolle (autonomi), dels kan se, at han mestrer den (kompetenceoplevelse) og forhåbentlig føle, at de sociale relationer stadig er underlægningsmusikken i organisationen. Når medarbejderne samtidig opfordres til at deltage i processen, giver det dem en større oplevelse af, at selve resultatet af forandringsbestræbelserne er retfærdigt og meningsfyldt, selv om de i udgangspunktet nærer frygt og modstand.

Følelser er engagement og samskabes

…derfor: Anerkend initiativet – også når målet ikke nås

Når lederen aktivt, åbent og uden forforståelser lytter til og anerkender medarbejderen og evner at indtræde i forskellige positioner, forstår han, at der ikke findes et stimulus-respons-skema, hvor følelsesfacit på en given handling kan slås op, ligesom han er opmærksom på sin egen deltagelse i skabelsen af følelserne. Den åbenhed og anerkendelse øger medarbejderens oplevelse af kompetence i et socialt fællesskab til gavn for den indre-regulerede motivation og en styrkelse af den relationelle forbindelse mellem ledere og medarbejdere. Forandringsledelse er ikke mindst et spørgsmål om at udvikle relationelle forbindelser men i høj grad også at bruge relationerne til noget, der skaber merværdi i form af en øget forandringskapacitet.

Når lederen lytter til, går i dialog om og spejler det følelsesmæssige indhold i medarbejderens kommunikation i en refleksiv håndtering af både de positive og de negative følelser i situationen, styrkes relationen. Det er starten til først at anerkende eventuel frygt og modstand og et godt udgangspunkt for at anvende disse følelser som en potentiel produktiv kraft. Lederen indtænker sig selv og den øvrige kontekst som medskaber af kollegernes følelser.

Uperfekt er ikke lig med defekt

…derfor: Slip nulfejlskulturen

At slippe nulfejlskulturen forudsætter en villighed til at fejle. Det er derfor vigtigt, at lederen ser medarbejderens handlinger i et nuanceret lys. De ”uperfekte” modstandshandlinger er ikke defekte eller forkerte handlinger, der skal elimineres, men kan også være et udtryk for engagement og interesse. At turde afprøve og demonstrere det uperfekte kræver vilje og entusiasme samt sociale relationer, der understøtter udforskningen af det nye, og det er indbegrebet af forandring og innovation. Dermed er uperfekt på ingen måde lig med defekt, måske snarere tværtimod.

At lede og udfolde forandringsfællesskaber handler om at navigere i usikkerhedens mulighedsrum i modsætning til at efterspørge glæde, stolthed og orden på den ene side og reduktion af frygt og usikkerhed på den anden side. Det handler om også at anerkende og anvende modstandshandlingerne og bruge dem som produktive kræfter i stedet for at forsegle dem som defekte og forkerte udtryk. Figuren nedenfor illustrerer et kontinuum af måder, hvorpå forandringslederen kan håndtere frygt og modstand.

Når frygten opfattes som en negativ følelse, har forandringslederen tendens til at negligere den. Vi lægger med de fem forandringsgreb op til, at forandringslederen kan bevæge sig mod højre og som det første anerkende frygten for dernæst at anvende og drage nytte af den i processen frem mod en forbedret forandringskapacitet.

Når lederen flytter fokus fra eliminering af problemer til udforskning af muligheder, rummer alle følelser potentielt produktive kræfter, som er med til at understøtte organisationens forandringskapacitet.

Tale er sølv – handling er guld

…derfor: Perforer barriererne og gå fra tale til handling

Der er en risiko for, at gode intentioner bliver på skueværdistadiet, hvis der ikke handles i overensstemmelse med forandringens intentioner, men i stedet forbliver skriveordssnak. Mange organisationer har fokus på de vertikale barrierer, der kan opstå mellem afdelinger og fagprofessioner, også når det handler om at anerkende og anvende frygt og modstand som en produktiv kraft. Den samme grad af fokus findes ikke altid i forbindelse med de horisontale barrierer.

Dette manglende fokus kan dog betyde, at gode intentioner hos den øverste ledelse ikke til fulde når ned i organisationen. Ledelsestænkningen afspejles ikke nedad i organisationen med manglende organisatorisk sammenhængskraft, frustration og eventuel modstand til følge. Som forandringsleder er det derfor vigtigt kontinuerligt at være opmærksomhed på de gode organisatoriske intentioner og sikre sammenhæng mellem det, der siges og det, der gøres i handling. Dette sker bedst, når den enkelte medarbejder kan se det meningsfyldte i forandringsopgaven, indgår i konstruktive sociale fællesskaber og anerkendes for sin indsats.

Afrunding

Med artiklen er der sat fokus på, at ingen følelser – hverken de såkaldt positive eller såkaldt negative – er et affaldsprodukt i en forandringskontekst, men at de alle er potentielle drivkræfter, der kan danne grundlag for en forbedret forandringskapacitet, hvis de håndteres hensigtsmæssigt. Med hensigtsmæssig håndtering menes en reflekteret, situeret og kontekstsensitiv ledelsesstil, der hverken er stram styring eller ren autonomi, men derimod kulturelle processer, hvor alle er medskabere af både følelser og forandringer. De konkrete forandringsgreb sætter derfor fokus på arbejdet med følelser i en integrativ følelsesforståelse og et styringsredskab for ledelsen.

Litteraturliste

• Bovbjerg, K.M. (2002): Følsomhedens etik: en ny arbejdsmoral. Dansk Pædagogisk tidsskrift, 62-73
• Brinkmann, Svend og Bang, Jytte (2012): Tema: Emotioner. Indledning. Psyke & Logos, Nr. 1, 2012, årgang 33, s. 5-6
• Brinkmann, Svend (2011): Følelser på godt og ondt i Tanggaard, Lene og Claus Elmholdt (red.) (2011): Følelser i ledelse. Klim, 1. udgave, 1. oplag. Århus
• Brinkmann, Svend (2014): Stå fast – Et opgør med tidens udviklingstvang. Gyldendal Business
• Drath, Wilfred H.; McCauley, Cynthia D.; Palus, Charles J.; Van Velsor, Ellen; O’Connor, Patricia M.G. og McGuire, John B. (2008): Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly, 19, 635-653
• Elkjær, Bente (2005): Når læring går på arbejde. Samfundslitteratur. 1. udgave.
• Elmholdt, Claus; Dauer Keller, Hanne og Tanggaard, Lene (2013): Ledelsespsykologi. Samfundslitteratur. 1. Udgave
• Haslebo, Gitte (2014): Lad bare Brinkmann have det lidt sjovt. Ledelseidag.dk nr. 10, november/december 2014
• Illouz, Eva (2007): Cold Intimacies. The Making of Emotional Capitalism. Cambridge: Polity Press
• Knoop, Hans Henrik (2014): Opgør med Brinkmanns fordummende ensidighed. Ledelseidag.dk nr. 9, oktober 2014
• Kohlrieser, George (2014): Lead yourself before leading others – What hostage negotiators can teach us about leadership. IMD Real World. Real Learning. Tomorrow’s Challenges – December 2014
• Lüscher, Lotte S (2012): Ledelse gennem paradokset. Dansk Psykologisk Forlag A/S
• Hundtofte, Anne og Jessen Krarup, Hanne (2014) De modige og de sent poppende – følelser i innovationsledelse, Masterspeciale, LOOP
• Hundtofte, Anne og Jessen Krarup, Hanne (2013): Managing Innovation Leadership. 3. semester skriftlig prøve i ledelses- og organisationspsykologi, ikke udgivet
• Jessen Krarup, Hanne og Hundtofte, Anne og Wegener, Charlotte (2014) Forandring føles, og følelser forandrer – følelser som produktiv kraft i innovationsprocesser, Erhvervspsykologi – volume 12 – nummer 3
• Ryan, Richard M. & Deci, Edward L (2000): Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist vol. 55, No.1, side 68-78
• Yukl, Gary (2010):  Leadership in Organizations (global edition). 7. udgave, Pearson

Om artiklens forfattere:

Hanne Jessen KrarupCand. jur., Master i Læreprocesser, specialisering i Ledelses- og Organisationspsykologi (LOOP) og certificeret Intensive Short Term Psychodynamic Coach, er advokat og chefkonsulent hos Finanssektorens Uddannelsescenter. Hun rådgiver i strategi- og forandringsprocesser samt bestyrelses- og lederudvikling i krydsfeltet mellem juraens analyser og erhvervspsykologiens relationelle blik.

Anne Hundtofte
Master i Læreprocesser, specialisering i Ledelses- og Organisationspsykologi (LOOP), Bachelor i Erhvervsøkonomi, HA, er chefkonsulent og underviser ved Ledelsesakademiet Lillebælt indenfor fagområdet ledelse og organisation. Hun har som certificeret procesfacilitator og coach løst en række opgaver for offentlige og private organisationer og er særlig optaget af forandrings- og innovationsledelse i et relationelt og samskabende perspektiv.