Din fornemmeste (og sværeste) opgave som virtuel leder er at facilitere samarbejdet mellem dine medarbejdere, der sidder på distancen. Den opgave giver udfordringer for mange ledere af virtuelle teams. Skal du skabe grobund for samarbejdet i det virtuelle team, så kræver det viden om, hvordan du som leder faciliterer relationer. Dét kræver refleksion omkring, hvad teamet har brug for.
Samarbejde i det virtuelle team
Mange virtuelle team løser komplekse udfordringer, innoverer eller producerer et fælles produkt. Opgaver, der kræver et tæt virtuelt samarbejde, hvor I sætter alles kompetencer og fagligheder i spil. Det gode samarbejde er altså, ligesom i ”face-to-face”-teams, ofte afgørende for kvaliteten af opgaveløsningen.
Men ligesom at tillid i det virtuelle team ikke opstår automatisk, så kommer det tætte samarbejde heller ikke af sig selv i det virtuelle team. Når vi sidder på forskellige lokationer, og aldrig har mødt vores kollegaer, og når vi bringer forskellige normer for kommunikation, samarbejde, ledelse og medbestemmelse med os ind i samarbejdet, så kræver det, at du som leder har overblik og mod til at facilitere et teamsamarbejde.
For ledere af virtuelle teams er det en vigtig erkendelse, at samarbejde kan fungere på et utal af måder – det er ikke den samme type af samarbejde, der er brug for i alle teams. Skal vi definere typer af samarbejde helt overordnet, så skelner vi mellem:
- Det dårlige (uproduktive) samarbejde.
- Det gode samarbejde.
- Det tætte samarbejde.
Det dårlige samarbejde er selvfølgelig en subjektiv vurdering, men vil ofte føre til en uproduktiv og negativ relation. Det kan skyldes mange ting, men bør selvfølgelig ikke efterstræbes. Derfor vil vi her fokusere på det gode og det tætte samarbejde, da vi ikke regner med, at du ønsker at skabe dårligt samarbejde. Om der i dit team er brug for et godt eller et tæt samarbejde afgøres af jeres situation, jeres opgave, jeres teamstruktur og jeres ambitioner.
Godt og tæt samarbejde
Det gode og det tætte samarbejde er to forskellige typer af samarbejde, med hver deres kvaliteter, som hver især kan være ønskværdige – afhængige af jeres situation.
Det gode samarbejde er kendetegnet ved, at teammedlemmerne er gode til at:
- koordinere internt
- blive enige om aftaler og mål,
- opdatere hinanden
- tage hensyn til hinanden
- hjælpe hinanden til at løse hinandens opgaver.
Grundlæggende skaber det gode samarbejde et velfungerede team med få eller ingen gnidninger, fordi teamets medlemmer ved, hvor de ”har hinanden.” De kender hinandens kompetencer. Teamets medlemmer er grundlæggende respektfulde og høflige overfor hinanden, og de kan løse en konflikt på en ordentlig måde – måske faciliteret af dig som leder.
Teammedlemmerne i det gode samarbejde opbygger en stærk rationel tillid til hinanden, og selvom deres relationer og sociale samvær sandsynligvis ikke rækker ud over arbejdstiden, oplever de at have gode samarbejdspartnere i deres team.
Det tætte samarbejde er karakteriseret ved at have et yderligere socialt aspekt, og det er præget af mere synergi end det gode samarbejde. Det tætte samarbejde kan alt det som det gode samarbejde kan, og mere til. I det tætte samarbejde kender teamets medlemmer hinanden – både fagligt, men også personligt. Teamets medlemmer bruger hinanden aktivt i opgaveløsningen; sparring og vidensdeling er en integreret del af deres måde at arbejde sammen på. Det betyder, at teams med tæt samarbejde opnår en synergieffekt; deres tætte samarbejde lader dem kombinere deres viden og kompetencer og dermed præstere mere end summen af deres medlemmer. Det er også et af de træk, der er tydelige i det vi kender under betegnelsen high-performance teams.
Det tætte samarbejde opstår sjældent af ud af det blå, men bliver bygget op over tid, fordi teamets opgaver kræver synergien – for at blive løst optimalt. Netop på grund af det tætte samarbejde om opgaver og den deraf løbende kommunikation med hinanden opbygger disse teams – virtuelle eller ej – ofte hurtigere relationer.
Begge samarbejdstyper kræver en indsats fra din og teamets side. Det tætte samarbejde er selvfølgelig langt mere krævende end det gode – både at opbygge og vedligeholde, specielt i et virtuelt rum. Derfor bør det heller ikke være ”samarbejdsmålet” for alle teams. Rigtig mange teams, virtuelle eller ej, har ikke behov for tæt samarbejde, men vil kunne løse deres opgave og skabe en udmærket arbejdsoplevelse gennem et godt samarbejde.
Husk også , at det gode samarbejde eller det tætte samarbejde ikke er størrelser. Tværtimod kan et team sagtens ligge et sted midt imellem, hvor man eksempelvis overordnet set har et godt samarbejde, men på nogle områder (eller i visse subgrupper) har et mere tæt samarbejde.
Hvad kan du gøre for at styrke samarbejdet?
Din evne til at reflektere med afsæt i jeres nuværende situation er afgørende. Som virtuel leder må du ikke lade sig forblænde af tanken om et high-performance team, hvis I ikke er klar. Du må tage dit eget team i øjesyn og reflektere over jeres samarbejdsform lige nu, og nysgerrigt gå ind i, hvad det vil gavne jer at udvikle videre på.
Gør status på samarbejdsformen
Samarbejde, hvor alle oplever at blive hørt og få bragt deres kompetencer i spil, har vist sig at være afgørende både for produktiviteten og for medarbejdernes trivsel[1]. Den slags samarbejde kan heldigvis opleves i både gode og tætte samarbejdsformer. Hvad du skal sigte efter som teamleder afhænger af opgaven og jeres ambitioner; altså, hvad kræver vores opgave af os, og hvad er vi villige til (og har mulighed for) at give til et samarbejde på distancen? Med andre ord, hvad er målet, og hvad er vi villige til at investere?
Begynd at gøre status ved at stille dig selv tre spørgsmål:
- Hvilken form for samarbejde kræver vores opgave? (Konstant sparring, minimal koordinering osv.?)
- Hvordan samarbejder vi lige nu, og hvad kunne gøres bedre/anderledes?
- Hvad kan jeg som leder gøre for (fortsat) at udvikle teamets måde at samarbejde på?
Ved at svare på disse spørgsmål vil du sandsynligvis have en nogenlunde fornemmelse af, hvor I er som team, og hvor I evt. skal hen. Måske fungerer samarbejdet helt efter hensigten? Så holder du bare ved alle de gode ting I gør. Måske skal I rykke en liga op? Så overvej nogle af de nedenstående aspekter.
3 gode råd – sådan udvikler du teamsamarbejdet
Hvis du gerne vil udvikle jeres samarbejde henimod at være mere tæt, er der tre centrale ting, du skal have øje for:
- Psykologisk sikkerhed
- Ansvarlighed
- Sammenhæng
1. råd: Psykologisk sikkerhed
Psykologisk sikkerhed indebærer, at alle i teamet har en fælles oplevelse af og tro på, at man selv er tryg, altså sikker. Teammedlemmerne oplever accept og respekt i samarbejdet, og indgår derfor i et tæt, åbent samarbejde. De frygter altså ikke, at blive nedgjort, hvis de udtrykker upopulære meninger eller laver fejl. Flere studier har vist, at psykologisk sikkerhed er direkte koblet til tæt samarbejde og ”high performance”[2]. Eksempelvis viste en undersøgelse hos Google netop, at tilstedeværelsen af psykologisk sikkerhed var afgørende for om, et team præsterede rigtig godt[3].
Derfor er det essentielt, hvis du ønsker at udvikle et tæt samarbejde i dit virtuelle team, at du understøtter en teamkultur, hvor teammedlemmerne trygt kan fortælle om udfordringer og fejl. Hvor de betragter deres arbejde som en læringsproces, og hvor ingen – heller ikke dig som leder – sidder med det endelige svar. En kultur, hvor I sammen lærer af hinandens kompetencer og sætter det i spil ind i jeres arbejdsopgaver.
2. råd: Ansvarlighed
Uden ansvarlighed (engelsk: accountability) er psykologisk sikkerhed ligegyldigt, i hvert i fald i forhold til at skabe et tæt, produktivt samarbejde. Uden ansvarlighed og ansvarstagen udvander I samarbejdet.
Ansvarlighed skal selvfølgelig være til stede for, at vi kan løse vores opgave på fornuftig vis – uanset om vi er et virtuelt team eller ej. Men særligt når vi arbejder på distancen, kan det som leder (og som teammedlem) være svært at gennemskue om alle lever op til deres ansvar eller springer over, hvor gærdet er lavest. Sidder man som medarbejder på distancen og er uengageret i teamet, så kan man lettere gemme sig i mængden og skubbe opgaver videre. Som leder må du tage et kritisk blik på dit team og spørge dig selv, hvem der trækker læsset? Tager de enkelte teammedlemmer ansvar for og leverer deres opgaver? Måske opgaver savner nye ejere, måske nogle processer skal laves om, måske nogen skal arbejde mere sammen? Du må aktivt sørge for at ansvar uddeles på tværs af teamet, hjælpe med at sikre, at det leves op til og opfordre til at ansvar tages selvstændigt. Det handler selvfølgelig ikke om micro-management, men om at have overblikket. Ansvarlighed er selvfølgelig tæt koblet til tillid, så flere af de tiltag vi foreslog i artikel 1 kan være med til at underbygge en ansvarlighedskultur.
3. råd: Sammenhæng
Sidst men ikke mindst kræver et tæt samarbejde, at det virtuelle team oplever en sammenhæng på tværs af lokationer. Som pointeret ovenfor er gode relationer mellem teamedlemmerne fordrende for det tætte samarbejde, og derfor må disse tages hånd om og om nødvendigt faciliteres gennem mødeaktiviteter, opgavefordeling, ’buddy’-ordninger, online sociale platforme eller ”face-to-face events” (se også artikel 1).
Der skal altså være et socialt fællesskab i teamet, der får retning af teamets mål og den fælles opgave. Det er jo ikke ualmindeligt at sige, at et fælles mål er vigtigt for et team, men for virtuelle teams, især de som gerne vil arbejde tæt sammen, er oplevelsen af at have noget større, et fælles mål der binder dem sammen, afgørende for, at medlemmerne giver den en ekstra tand i deres samarbejde.
Ved at have øje for samarbejdets status, hvor I gerne vil hen og ved at have fokus på de tre ovenstående aspekter, kan du som leder facilitere netop dét samarbejde, som I har brug for i jeres virtuelle team.
[1] Chiocchio, F., Forgues, D., Paradis, D., & Iordanova, I. (2011). Teamwork in integrated design projects: Understanding the effects of trust, conflict, and collaboration on performance. Project Management Journal, 42(6), 78–91. https://doi.org/10.1002/pmj.20268
[2] Edmondson, A., (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 44(2), p. 350-383
[3] Delizonna, L., (2017), High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It, HBR
Skriv et svar