Mellem management & leadership

Det omfangsrige udbud af forandringsledelseslitteratur vidner om en stor interesse for området forandringsledelse. Alligevel er det, som om forandringsnøden stadig er hård at knække for mange. Et enormt felt af rådgivere og konsulenter byder sig til med løsninger og processer. Men overfor står stadig ledere, der ikke føler sig mødt på egen banehalvdel, når de inviterer konsulenterne indenfor.

Min tilgang i Forandringsledelse uden forandringslede bygger på en integrativ forståelse af forandringsledelse bestående af tre indbyrdes afhængige parametre. De tre parametre er:

1. Forståelsen yderpunkterne leadership og management, og deres indbyrdes samspil.
2. Lederens evne til at kigge indad, før der handles udad for at forstå egen rolle i forandringsprocessen.
3. Lederens evne til at involvere og motivere medarbejderne til deltagelse i forandringen.

At de tre parametre er indbyrdes afhængige, betyder, at man ikke kan fjerne en af dem og stadig forvente succes med forandringsprocessen.

Et af de begreber, som vi har talt meget om i forandringsledelse er modstand. Det bruger jeg ikke, så nu spørger du sikkert: hvad skete der med modstandsbegrebet, og hvorfor taler du nu om forandringslede i stedet?

Udtrykket ”modstand mod forandring” har fået en stedmoderlig klang, hvilket en historisk gennemgang af brugen af begrebet kan kaste lys over. Udtrykket mere end antyder, at ledelsen altid har ret. Der er implicit tale om medarbejdernes ”forkerte” modstand mod ledelsens ”rigtige” forandringskrav. Jeg foretrækker et mere værdineutralt udtryk som ”forandringslede”.

Når modsætninger mødes – fra dikotomi til kontinuum

Du kan bedrive forandringsledelse fra mange værdimæssige positioner. To yderpositioner i forandringsledelse er leadership og management. Den her artikel kaster lys på de to paradigmer og giver samtidig et bud på, hvilken ledelsesform der er den optimale, når målet er forandringsledelse uden forandringslede. Det handler om at trække relevante elementer fra begge paradigmer ind på de rette tidspunkter og bevæge sig på et kontinuum.

Figur 1: Management-leadership-kontinuummet (Jessen Krarup, 2016)

En Harvardundersøgelse fra 2000[1] understøtter sammen med en nyere undersøgelse fra Lederne og Aarhus Universitet[2], at en integrativ ledelsesstil, der trækker kontekstsensitivt på begge ledelsesparadigmer, skaber de bedste resultater. Senest har en ny undersøgelse fra Lederne[3] vist, at ledelse med en lille magtdistance og stor frihedsgrad fostrer medarbejdertilfredshed, som jo igen skaber bundlinje og forandringsvilje.

Også lederuddannelsen CBS Executive har sat fokus på en integrativ ledelsesstil.

”Det er ikke, fordi vi siger, at al traditionel styring af medarbejderne er dårlig. Men der er for lidt fokus på ledernes relationer til den enkelte medarbejder, så vedkommende kan udfolde sit potentiale.”

Stine Staffeldt, ansvarlig for CBS Executive[4]

Gennem en integrativ forholdemåde kan optimale doser leadership og management anvendt på de rette tidspunkter altså understøtte holdbare forandringer. Figur 2 opstiller yderpunkterne som modsætninger men foreslår samtidig et alternativ i form af en ny tredje forandringsledelsesstil, der trækker på begge paradigmer. I det følgende dykker jeg ned i emnerne organisationsforståelse, menneskesyn, relationer, forandringsledelse og mål og giver et bud på, hvilke elementer en integrativ forandringsledelsesstil skal trække på i de forskellige felter. I bogen Forandringsledelse uden forandringslede udfoldes analysen og illustreres gennem en case.

Figur 2. Integrerede leadership- og managementtilgange til forandringsledelse (Jessen Krarup, 2016)

Organisationsforståelse

Management er top-down styring. Ledelsestiltag presses nedad ud fra jeg-alene-vide- og én-objektiv-sandhed-antagelser. Sandheden eksisterer uafhængigt af medarbejdernes bevidsthed og indsigt. Organisationen er en maskine og medarbejderne er udskiftelige tandhjul. Lederen sidder ved roret og har overblikket. Alt kan forudses, fremskrives og rationaliseres. Organisationer præget af dette paradigme hylder ikke sjældent tanken om best practice. Der findes én og kun én rigtig måde at gøre tingene på i en given situation, nemlig lederens måde. Taylors Scientific Management fra starten af 1900-tallet er eksponent for denne organisationsforståelse.

Leadership er bottom-up tænkning og involvering. Her er også mål, men vejen derhen bestemmes ikke kun af lederen. Organisationen kommer i mål gennem selvregulerende, autonom adfærd blandt organisationens medlemmer, fordi organisationen ses som en levende organisme socialt konstrueret af alle organisationens medlemmer uden skelen til stjerner på skuldrene. Det skaber grobunden for multivers, dvs. eksistensen af mange samtidige, divergerende virkelighedsopfattelser. Ledelsesopgaven er blandt andet at indfange den enkelte medarbejders virkelighedsforståelse og koordinere de forskellige virkelighedsforståelser, som florerer i organisationen, for at samskabe så kordineret et verdensbillede som muligt. En grundsten til denne organisationsforståelse er Human Relations-tilgangen, der udspringer af Elton Mayos Hawthornestudier tilbage fra 1920erne og 1930erne.

Følgeskab forudsætter involvering. Derfor er medarbejderinvolvering nødvendig for at sikre forståelse for de bagvedliggende motiver for forandringen. Medarbejderinput er kun nyttig, når ledelsen lægger top-down managementsynet på organisationen fra sig og tydeliggør rammerne for medarbejdernes indflydelse. Det kræver, at ledelsen kan håndtere medarbejdernes autonomi og ret til at meddefinere processen og måske også kurs. Kan processen ikke bære ubetinget medarbejderindflydelse på proces og kurs, er det nødvendigt at tydeliggøre medarbejdernes muligheds- og vilkårsrum. Mulighedsrummet er den enkelte medarbejders mulighed for at påvirke proces og beslutning. Vilkårsrummet definerer det, der ikke står til at ændre. Begge disse rum bliver foldet meget mere ud i den tredje artikel om forandringsledelse uden forandringslede. Medarbejderinvolvering er nemlig ikke udelukket, blot fordi endemålet er defineret på forhånd. Derfor kan management på dette punkt ikke udelukkes til fordel for leadership eller omvendt.

Menneskesyn

Når den managementinspirerede leder opstiller rammer, regler og målinger for forandringsprocessen, sker det ud fra en opfattelse af mennesket som styret af ydre omstændigheder – pisk og gulerod. Grundsætningen er: Hvis lederen ikke først rammesætter og siden kontrollerer processen, sker der ingen fremdrift. Medarbejderen er som udgangspunkt doven: En maskine, der passivt modtager udefrakommende data, som han blot skal handle på.

Leadershipparadigmet ser derimdod mennesket som indrestyret. Iboende i mennesket findes en evne til at klare udfordringer i samspillet med andre uden lederens konstante handleanvisninger. Medarbejderne finder løsninger gennem interaktion med andre og verden omkring sig.Gennem kritisk refleksion over effekten af egne handlinger. De er nemlig drevet af at gøre det rigtige. Deres handlinger drives ikke (udelukkende) af pisk eller gulerod.

Management fokuserer på at skabe præsterende medarbejdere, leadership på at skabe engagerede medarbejdere, som så i sidste ende præsterer bedre båret af deres indre motivation. Jeg kalder det sidste for økologisk bundlinje: Det økonomiske resultat og medarbejdernes behov er ikke modstridende værdier, de er hinandens forudsætninger. Vi tilfører organisationen næring på en bæredygtig måde. Vi udnytter ikke blot organisationen men udvikler den samtidig med, at vi ”dyrker” bundlinjen og de øvrige resultater. Når bundlinjen er høstet, står vi tilbage med en organisation, der er stærk nok til næste omgang bundlinjegenerering. Det siger sig selv, hvad vi står tilbage med, hvis vi i stedet har udsultet organisationen (eller jorden) i første høstrunde.

Vi bør næppe kombinere de to forandringsledelsesstile, når det gælder menneskesyn. Lederens menneskesyn er så fundamental en del af hans værdisæt, at det er meningsløst at tale om, at han nogle gange ”pisker eller lokker” og andre gange motiverer og inspirerer. Når vi i den sidste artikel ser på redskaber til at vende modarbejdere til medarbejder, vil vi opdage, at indre motivation for jobbet handler om at have autonomi, opleve sig kompetent og have sunde relationer. Medarbejdere motiveres ikke altid af det samme. Og en og samme medarbejder motiveres forskelligt i forskellige sammenhænge, for motivation er kontekstafhængigt og ændrer sig over tid. Den erkendelse rimer bedst på et ikke-statisk menneskesyn, der ikke kan sættes på formel. Konteksten påvirker motivationen meget mere end gulerod og pisk tilsammen.

Relationer

Tillid? Mistillid? Kontrol? Managementparadigmets kontrolbehov er udtryk for mistillid, når det bunder i manglende tillid til, at medarbejderen vil organisationen det bedste. Det er selvsagt ikke befordrende for leder-medarbejder-relationen.

Modsat er leadershipparadigmet funderet på tillid. Den medarbejder, der drives af en indre motivation, forcerer problemerne på en helt anden måde end ham, der blot udfører ordrer. Det er et menneskesyn, hvor relationen mellem leder og medarbejder er vigtig, fordi lederen har værktøjerne til at fremme medarbejderens indre motivation til gavn for den økologiske bundlinje.

Også her står det klart, at de to forandringsledelsesparadigmer ikke kan integreres i én og samme ledelsespraksis. Lederen kan ikke på samme tid nære tillid og mistillid til medarbejderne. Relationen og magtdistancen mellem leder og medarbejder kan ikke på samme tid være næsten symmetrisk og fuldstændig asymmetrisk. Forståelsen for relationernes betydning er så fundamental en del af forandringsledelse uden forandringslede, at vi her må overlade scenen til leadershipparadigmet, dvs. tillid på bekostning af mistillid. Når kontrol sker som udtryk for mistillid, har vi et ledelsesparadigme, som er direkte kontraproduktivt for målet om holdbare forandringer. Besvarer du manglende ejerskab med endnu mere kontrol, fører det blot til endnu mindre ejerskab, og en ond cirkel er sat i bevægelse. Mere af det samme er sjældent løsningen, når det går den forkerte vej. 

Forandringsledelse

Top-down styring af forandringsprocessen er indbegrebet af management og forandringsledelse med stor fare for forandringslede. Bottom-up styring er indbegrebet af leadership.

Som nævnt er autonomi (og dermed fraværet af stram kontrol) en vigtig indre motivationsdriver for den enkelte medarbejder. Mere om tre-enigheden autonomi, kompetenceoplevelse og sunde relationer i den sidste artikel. Men er der grænser for autonomien? Ja. Medarbejderes autonomi skal være underlagt virksomhedens mål som højeste kontekst. Medarbejderne kan ikke gøre, hvad de har lyst til, men de kan i et vist omfang bestemme, hvordan de når i mål. Heri ligger der en tænkning hentet fra managementparadigmet. For lederen betyder det, at der kan være behov for kontrol af medarbejderne for at sikre, at de bruger deres tid på aktiviteter inden for højeste kontekst – altså virksomheden eller afdelingen. Hvis medarbejderne derimod selv formår at holde sig inden for denne ramme (dvs. udøve tilstrækkelig selvkontrol), bliver det kontrollerende element ikke relevant. Forskning viser ikke overraskende, at involverede medarbejdere er mere motiverede og derfor yder deres bedste. Samtidig efterlyser selvsamme medarbejdere til tider tydelige rammer og retning. Det er et af de paradokser, forandringslederen skal navigere i.

Grænsen mellem for løs og for hård styring af forandringsprocessen kan der ikke siges noget generelt om. Brug af styringsværktøjer er ikke et enten-eller men et kontinuum, som lederen skal bevæge sig på. Det vigtige er at kunne fornemme, hvornår man skal rykke sig på dette kontinuum. På den ene side kan for løs styring resultere i apati, fordi medarbejderne ikke ved, om og i hvilken retning de skal bevæge sig. På den anden side kan for stram styring resultere i angst og forandringslede, fordi medarbejderne ikke forstår og/ eller ikke kan lide den retning, de bliver styret i. Hvordan lederne skal navigere mellem management- og leadership vil være kontekstafhængigt og en hårfin balancering. Der er dog ingen tvivl om, at de to paradigmer bør spille sammen, når det gælder forandringsledelse. Graden af autonomi og selvledelse skal som udgangspunkt være høj, men der kan være situationer, hvor medarbejderens autonomi med fordel kan indskrænkes af dirigerende og instruerende tiltag, eksempelvis når vilkårsrummet er omfattende og mulighedsrummet derfor begrænset.

Mål

I leadershipparadigmet er målet generelt at højne organisationens kapacitet til at tilpasse sig både nu og fremadrettet (agilitet og forandringskapacitet). Managementparadigmet har derimod til formål at producere et bestemt resultat i den aktuelle forandringsproces. I leadershipparadigmet er det vanskeligt at måle, om og i givet fald hvornår målet er nået, for øget agilitet og forandringskapacitet er langt mindre målbart end et konkret, foruddefineret resultat. Management handler om at løse problemer. Leadership handler om at skabe muligheder. Til forskel fra managementparadigmet er forandringer efter leadershipparadigmet sjældent tilendebragt, fordi her er tale om integrationen af et værdisæt, som skal opretholdes og til stadighed efterleves.

Når det gælder forståelsen af mål, supplerer de to forandringsparadigmer hinanden. En kombination er nøglen, men leadership skal altid være tilgængeligt, hvorimod management kun momentvis har sin berettigelse. Leadership bør være en del af ledelsens underliggende mindset. I forbindelse med konkrete, afgrænsede mål er det derimod vigtigt at trække på managementparadigmet for at sikre, at de specifikke mål nås. Vedrørende mål kan det derfor konkluderes, at mens leadership hele tiden skal være tilgængeligt, vil elementer af management i konkrete situationer være nødvendige. Det er her vigtigt at understrege, at introduktionen af managementelementer aldrig må ske på bekostning af leadership. Leadership udgøres af relationsbårne ledelsesredskaber, som risikerer at miste effekt eller endda blive kontraproduktive, hvis de anvendes som noget, man kan tænde og slukke for. De skal være underlægningsmusikken, som er tændt hele tiden med mulighed for at justere på volumen.

En dikotomi er en todelt helhed, hvor delene ikke overlapper hinanden. Elementerne i managementparadigmet kan pr. definition ikke samtidig tilhøre leadershipparadigmet og omvendt. De er hinandens modsætninger. Min pointe er, at vi skal droppe dikotomien. Jeg argumenterer for, at det ikke behøver være sådan i forandringsledelse eller ledelse i det hele taget. De enkelte paradigmer beriger hinanden, hvis lederen har modet til at veksle mellem dem. Ofte vil forandringsledelse være top-down initieret, men bottom-up inddragelse bør altid finde sted, og da er det vigtigt at få defineret vilkårsrum og mulighedsrum klart.

I næste artikel tager vi fat på det andet parameter i forandringsledelse uden forandringslede, nemlig lederens evne til at kigge indad, før der handles udad for på den måde at forstå egen rolle i forandringsprocessen.

Se et uddrag af Forandringsledelse uden forandringslede her:

http://ipaper.ipapercms.dk/DanskPsykologiskForlag/Organisation/Forandringsledelseudenforandringslede/

Læs mere om bogen på www.forandringslede.dk