Værdibaseret ledelse

Værdibaseret ledelse stræber efter at binde organisationens vision, mission og værdier sammen med strategien, arbejdsprocesser, ledelsesstil og handlinger. I den her artikel tager vi et 360 graders syn på værdibaseret ledelse. Hvad er værdier egentlig, hvordan griber du processen an som leder, og hvilke kritiske røster har den værdibaserede tilgang mødt?

De spørgsmål og meget mere svarer vi på her. Vi starter med det store overblik, og så dykker vi ned i de mere nørdede detaljer til sidst.

Hvad er værdibaseret ledelse?

Værdibaseret ledelse er i sin grundform et ledelsesværktøj. Værdibaseret ledelse fokuserer på at skabe en rettesnor for, hvordan medarbejderne i virksomheden løser deres opgaver. Rettesnoren er virksomhedens værdigrundlag.

Værdibaseret ledelse søger at nedbryde de klassiske hierarkiske strukturer, regelrytteriet og de store styringssystemer i organisationen. Det er værdierne, der guider medarbejderne i deres arbejdsdag.

Din opgave som leder er få beskrevet og talt om værdierne, så de kommer ud og lever i organisationen. Det er aldrig nok at konstatere: ”Vores værdier er …”. Værdierne skal arbejdes ind. Det er selvfølgelig vigtigt, at dine medarbejdere kender værdierne, men det er ikke lige så vigtigt, som deres viden om, hvordan det påvirker deres daglige gang i virksomheden.

Du skal hjælpe med at finde svar på spørgsmål på, hvordan værdierne skal afspejle medarbejdernes handlinger i hele organisationen. Implementeringen handler altså meget lidt om at få beskrevet værdierne og rigtig meget om at få dem oversat, så de giver mening i medarbejdernes arbejdsdag.

Hvis medarbejderne oplever værdierne som meningsfulde i deres hverdag opleves værdierne også som troværdige. Du skal gå forrest som leder og blive et troværdigt billede på organisationens værdier.

3 ting skal du huske i arbejdet med værdibaseret ledelse

• Værdierne skal være en del af hverdagen i organisationen. De skal arbejdes ind.
• Værdierne skal afspejle sig handlinger hos medarbejdere og ledere.
• Værdierne skal binde interne og eksterne syn på organisationen sammen.

Hvorfor skal du arbejde med værdibaseret ledelse?

Helt grundlæggende gør værdierne organisationen i stand til at gøre en forskel. Dine konkurrenter kan producere og sælge de samme varer som dig. Du har brug for noget andet og noget mere, som adskiller din virksomhed fra konkurrenternes.

I bogen Start with why viser Simon Sinek, at du skal fokusere på hvorfor I gør det. Det er passionen, der adskiller dig fra konkurrenterne. Det er relativt simpelt at beskrive, hvad din organisation laver, og hvordan den gør det. Det afgørende er, hvorfor I gør det?

Det er den menneskelige faktor i organisationen. Værdierne påvirker medarbejdernes handlinger og jeres fælles fortælling om virksomheden. Værdibaseret ledelse, der virkelig rykker, giver motiverede medarbejdere, som har en stor lyst til at bidrage til organisationen. Det rykker på trivslen, effektiviteten og bundlinjen.

Hvad er værdier egentlig?

Når du hører ordet værdier i sammenhæng med værdibaseret ledelse, så handler det ikke om økonomiske værdi, værdifulde genstande eller resultatet af et matematisk regnestykke. Værdierne er de normer og handlinger, som vurderes som korrekte. Dine værdier er de handlinger, kvaliteter og idealer, som du vurderer højest. Det er din personlige guideline for, hvad der er rigtigt eller forkert. Det er hele den platform, du står på, når du vurderer en situation, handling eller et andet menneske.

Det handler altså også lidt om moral. Dine værdier kommer til udtryk i dine handlinger.

Kigger vi på organisationer, så er værdierne det grundlag, som danner rammen for organisationens kultur. Værdibaseret ledelse handler om at finde frem til en fælles forståelse af værdiernes betydning i organisationen. Vi forstår værdierne forskelligt, så det er vigtigt, at du som leder tør åbne op for en debat om, hvad jeres værdier betyder i arbejdsdagen for ledere og medarbejdere i din organisation.

Målet er at organisationens værdier skinner klart igennem i både overvejelser, beslutninger og handlinger. Der skal være en sammenhæng mellem værdierne (det vi siger, vi gør) og handlinger (det vi gør). Din opgave som leder er at gøre de abstrakte og flyvske værdier (ja, sådan ser dine medarbejdere dem altså i starten) til konkrete og meningsfulde handlinger i jeres arbejdsdag.

Hvad er udfordringerne ved værdibaseret ledelse?

Udfordringen med værdibaseret ledelse er, at du ikke kender svaret på forhånd, når du stiller dig selv spørgsmålet: ”Hvad er effekten af værdibaseret ledelse?” Værdibaseret ledelse passer ikke ind i traditionelle effektmålingsmodeller. Det er en proces, hvor ikke kender detaljerne på forhånd.

Så hvorfor skal du kaste dig over en stor proces med værdibaseret ledelse?

Hvis du kaster dig ud i det omfattende arbejde med værdibaseret ledelse, så er det fordi, at du som leder vurderer, at det giver mening i forhold til dine aktuelle udfordringer. En af de udfordringer hvor værdibaseret ledelse ofte bliver trukket ind er i forhold til organisationskultur.

Værdibaseret ledelse er en øjenåbner i forhold til, hvordan I gør tingene i jeres organisation. Det kan åbne op for nye måder at samarbejde på, udnytte ressourcerne bedre og mere robusthed i forandringer.

Processen med at indarbejde værdier er udfordrende. Medarbejdere og ledere reflekterer åbent og kritisk over egne og andres værdier. Når værdierne bliver omdrejningspunktet, så ændrer det på den måde, som organisationen plejer at gøre tingene på. Det river op i tingene og påvirker organisationens kultur.

Gør værdierne til virkelighed

Som leder skal du gå forrest i den løbende proces, hvor værdierne bliver til virkelighed. Værdibaseret ledelse starter først for alvor der, hvor værdierne bliver præsenteret. Nu skal de implementeres. De skal forankres.

Det afgørende og springende punkt for succes med værdibaseret ledelse er, at den enkelte medarbejder får muligheden for at binde værdierne sammen med konkrete handlinger i arbejdsdagen. Den gode forankring kan komme til udtryk på mange måder. En ligegyldig vanedrevet regel, der får sparket. Det kan være en proces i produktionen, der bliver mere simpel. Det kan være to afdelinger, der pludselig oplever nye samarbejdsmuligheder.

Værdierne får også liv i den enkelte medarbejder, når du inddrager værdierne i allerede eksisterende elementer af samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse. Det er eksempelvis i:

• Ansættelsessamtalen
• Medarbejderudviklingssamtalen (MUS)
• Afdelingsmøder

Det vigtige er, at du gør det klart, hvorfor og hvordan det er meningsfuld tilføjelse i den enkeltes arbejdsdag. Værdierne skal leve og være virkelighed – ellers er de intet andet end tomme ord på det glittede papir.

Værdibaseret ledelse giver jer en fælles ramme for samarbejde

Et hovedmål med værdibaseret ledelse er at give medarbejdere og ledelse en fælles ramme, der danner grobund for et styrket samarbejde i organisationen. I den ramme tolker, reflekterer og handler medarbejderne ud fra værdierne. Medarbejderne vurderer ideelt set selv, hvad der er det rigtige at gøre i en given arbejdssituation på baggrund af virksomhedens værdier.

Det er vigtigt, at du er til stede som leder, når værdierne skal oversættes og konkretiseres som handlinger i medarbejdernes hverdag. Så alle får et forhold til værdierne.

Værdibaseret ledelse bliver et fælles udgangspunkt, der gør jer bedre til at udfordre eksisterende praksis, metoder og vaner. Værdibaseret ledelse er en måde at blive bevidst om sig selv og udvikle organisationen i et dialogisk fællesskab.

Du skal, som leder, sørge for, at medarbejdere i organisationen er villige til at gå i dialog og er klar til at reflektere over egne værdier. Der skal fokus på samtale om værdierne, så de bliver et fælles grundlag.

Hvad forskellen på regler og værdier?

Helt kort så er regler ufleksible. Regler er fast defineret. Værdier giver et handlerum for den enkelte.

Værdibaseret ledelse betyder ikke, at alle regler bliver skrottet. Organisationer har stadig brug for regler. Der er eksempelvis en lovgivning i samfundet, der skal tages højde for. Målet er at værdibaseret ledelse øger bevidstheden om både officielle regler og uskrevne regler. Når reglerne kommer frem i lyset, så har du nemlig muligheden for – sammen med dine medarbejdere – at vurdere, debattere og udvikle organisationens regler. Måske skal nogen bare skæres væk, måske skal nogen omformuleres og andre lidt længere frem i rampelyset.

Inspirerende litteratur om værdibaseret ledelse

Vi har samlet en masse spændende bøger om værdibaseret ledelse, hvor du kan læse videre og få masser af inspiration til dit arbejde med værdibaseret ledelse.

Historisk perspektiv:
Fra Scientific Management til værdibaseret ledelse

Ledelse er en disciplin, hvor de nye begreber skyller ind. De helt store nybrød er sjældne. Det er en løbende udvikling. Her får du en historisk gennemgang af ledelsesteorier, der sætter værdibaseret ledelse i perspektiv.

Vi starter, hvor Scientific Managament for alvor begynder at danne teorier om ledelse. Her skulle arbejdsstyrken rationaliseres. Det er på mange måder en kontrast til værdibaseret ledelse, som vi kender det i dag. Den udvikling tager vi fat på her.

På vej mod en ny managementtænkning

Frederick W. Taylor skriver i 1911 et af de første bud på en model til effektivisering af arbejdet og var hermed den første til at foretage store og systematiske undersøgelser af arbejdet, en tilgang til arbejdet han kalder Scientific Management. Denne tilgang fokuserer på effektivisering af processerne omkring arbejdet og er baseret på fire grundprincipper:

• Indsamling af viden om og optimering af den enkelte arbejdsproces
• Arbejdere udvælges og uddannes til den enkelte arbejdsproces
• Indsamlet viden og arbejderens erfaring bringes sammen i en effektivisering af arbejdet
• Arbejdsdeling i forhold til planlægning (management) og udførelse(arbejde)

Indsamlingen af viden om den enkelte arbejdsproces er første del af optimeringsprocessen i scientific management. Målet var at nedbryde arbejdet i så mange små processer som muligt, der så skulle optimeres som hver deres lille tandhjul i en kæmpestor toptunet maskine.

De enkelte dele af den samlede arbejdsopgave kan så varetages af en specialiseret arbejder, der er udvalgt og trænet til specifikt denne opgave. Det er lidt et andet specialist begreb, end det vi kender i dag. Den enkelte arbejder vidste ikke – eller havde i hvert fald ikke behov for at vide – noget om, hvilken arbejdsopgave, han var en del af. Han skulle kun fokusere på sin egen lille del.

Arbejderens snævre fokus krævede, at der en chef til at styre slagets gang. Det er den planlæggende rolle.

Det videnskabelige og positivistiske ideal i Scientific Management lader sig dårligt skjule. Frederick Taylor så på produktionen som en maskine, hvor hvert lille tandhjul og bolt kan fintunes i det ekstreme. Arbejderen er en del af den maskine som et tandhjul, der skal optimeres. Men arbejderen er ikke medarbejder. Han har ingen indflydelse på sine egne opgaver. Arbejderen bliver betragtet som en klassisk lønarbejder, der er på arbejdspladsen for at tjene til at overleve.

Kritik af Scientific Management – På vej mod Human Relations

Den meget rationelle og målstyrede tilgang til arbejderne i Scientific Management bliver kritiseret for at dehumanisere arbejdet. Det er Human-Relations tænkningen, der her har sit indtog i ledelseshistorien. Human-Relationsskolen bryder med James Taylors rationelle tilgang til arbejdet. Nu kommer individet i fokus som en del af en gruppe.

Gruppen tildeles her stor vigtighed på arbejdspladsen, fordi den har indflydelse på medlemmernes adfærd. Ledelsen skal i denne tilgang pleje medarbejdernes interesser, således at der sikres en samarbejdsvilje hos medarbejderne. Organisationen anses hermed som en organisme, hvor konflikter betragtes som sygdomme. Arbejdet handler for Human-Relationsskolen om mere end penge og produktivitet.

Kulturen kommer på ledelsesgangen

I begyndelsen af 80’erne kommer der stigende fokus på kulturbegrebet indenfor management tænkningen, blandt andet med Peters & Watermans bog In Search of Excellence. De beskæftiger sig med et kulturbegreb, hvor kulturen betragtes som noget en virksomhed har eller er. Målet er at skabe en kultur i virksomheden, hvor der mellem medarbejder og ledelse er konsensus omkring de værdier man stræber efter.

Det er et stort skifte fra de første ledelsesteorier som Scientific Management, hvor optimeringen udelukkende var en ledelsesopgave og arbejderen blot en brik i spillet. Nu bliver arbejderen for alvor til en medarbejder – på godt og ondt.

Målet er at skabe en kultur i virksomheden, hvor ledelse og medarbejdere trækker på samme hammel og går i samme retning. Det kulturbegreb bliver introduceret i ledelsesteorien af Edgar Schein i bogen Organisationskultur og ledelse – et dynamisk perspektiv. Hans definition af kulturbegrebet lyder som følger:

For Schein er kultur altså noget en gruppe skaber som et fælles grundlag, der kan videreføres til fremtidige medlemmer af gruppen. Kultur er derfor noget målbart og den stærke kultur er karakteriseret ved at man er enige om de værdier der er gældende indenfor gruppen.

Peters & Waterman bruger også denne forståelse af kultur i deres udformning af det de kalder Excellence Management. De gør op med tanken udtrykt i Taylors Scientific Management og det herskende menneskesyn heri. De mener at mennesket i langt højere grad er styret af sine følelser end rationalitet.

Kimen til værdibaseret ledelse

Det er her kimen til det vi i dag kender som værdibaseret ledelse bliver lagt. Peters & Waterman fremhæver netop organisationens værdier som grundsten i arbejdet med at binde medarbejder og organisation tættere sammen.

Medarbejderen vil til enhver tid vurdere nødvendigheden af hans arbejde ud fra om det føles meningsfuldt. Derfor er det nødvendigt at give medarbejderen en følelse af at opgaverne lykkedes, da medarbejderen ønsker at føle sig som en vinder. At lade medarbejderen føle sig som en vinder er ensbetydende med at medarbejderen får følelsen af at det kan betale sig at fortsætte arbejdet.

Medarbejderen stræber, ifølge Peters & Waterman, på en gang efter en mening i livet og efter følelsen af at have skæbnen i egne hænder. Problemet for Peters & Waterman er, at Scientific Management er et rationalistisk styret bureaukratisk system, hvor den rutineprægede hverdag er dræbende for medarbejderen.

Mennesket har en irrationel idé om sig selv som den fødte leder og den retmæssige vinder. Det rutineprægede system er undergravende for disse følelser, mens Peters & Watermans Excellence Management er en måde hvorpå virksomheden kan kultivere disse følelser hos medarbejderen. De pointerer, at medarbejderne har en tendens til at ophøje succes i udførelsen af en opgave til en personlig sejr, mens nederlaget ofte undskyldes med henvisning til problemer i systemet eller mangel på ressourcer.

Excellence Management handler om, at man ved at fremme følelsen af succes hos medarbejderne kan øge deres engagement i arbejdet og deres ansvarsfølelse overfor virksomheden. Ved at skabe en konsensus mellem virksomhedens værdier og medarbejdernes kan man skabe en stærk kultur, hvor medarbejderen i sin søgen efter mening i arbejdslivet bliver til en fordel for virksomheden.

Virksomheden skal derfor fastsætte de værdier, som medarbejderen skal arbejde efter. Dette skaber en på samme tid centraliseret bestemmelse af kulturen og decentraliseret struktur, hvor den enkelte medarbejder er fri til at opfylde målene. Skiftet fra Sciencetific Management til Excellence Management er et skifte fra den naturvidenskabelige tilgang til virksomheden, hvor delene kunne justeres og optimeres som tandhjul i en maskine, til en tilgang hvor menneskets psykologi er i centrum. Ligesom det er de første spæde skridt til værdibaseret ledelse.

Kampen om identiteten

Med sin videretolkning af governmentality argumenterer psykologen Nikolas Rose for at ledelse gennem kommunikationen af værdier internaliserer en opførsel i medarbejderne, der i bestræbelsen på at realisere sig selv som individ ender med at stræbe efter virksomhedens mål. Denne argumentation har den kritiske arbejdssociologi taget til sig. Kritikere pointerer, at vejen til profit i virksomheden nu går gennem en tilsyneladende selvrealisering for medarbejderen.

Virksomheden tilbyder en identitet til medarbejderen og en mulighed for at realisere sig selv. En tendens der kritiseres for at sløre grænsen mellem arbejdsliv og privatliv. Den kritiske arbejdssociologi er specielt optaget af identiteten og sociologen Richard Sennett argumenterer i bogen Det fleksible menneske for, at medarbejderne i denne fragmenterede virkelighed ikke kan skabe et kontinuerligt narrativ om sig selv. De ender ikke som frie individer, men som medarbejdere der i yderste konsekvens kun er frie til at følge virksomhedens. Sociologen Catherine Casey udtrykker tendensen som en kolonialisering af individet, der ofrer sin selvstændighed til fordel for den tryghed der eksisterer i teamsamarbejdet.

De kritiske røster er hårde – specielt hos Catherine Casey – men de fortæller også noget meget vigtigt om, hvorfor ledelse i sin grundessens er ganske enkelt, men på ingen måde let. Værdibaseret ledelse handler om mennesker, og hvis du griber processen an på en overgribende måde, så invaderer du andre menneskers liv. Værdibaseret ledelse kræver medarbejderinddragelse, ellers bliver det bare til totalitær værdistyring.

Perspektiv:
Governmentality og værdibaseret ledelse

I en ekstra sektion af artiklen her fortsætter vi det kritiske perspektiv med at gå et skridt bagom det kritiske blik, der blev ført frem i den gruppe, vi har defineret som den arbejdssociologiske kritik. Vi skal kigge lidt på den franske filosof og tænker Michel Foucault og hans begreb governmentality. Vi slutter perspektivet af med at sætte governmentality i relation til værdibaseret ledelse.

Hvad er governmentality?

Foucaults governmentality begreb kan bruges som et analytisk redskab til at vise hvorledes magten i den løst strukturerede virksomhed ikke er forsvundet, men transformeret fra den synlige leder til et ansvar medarbejderen selv må tage på sig. Foucault betragter ikke magten som noget bestemte personer besidder, magt er snarere de strategier og teknikker, der eksisterer i relationen.

Governmentality er Foucaults begreb for det samspil mellem en institution og de administrative teknikker, der tillader udøvelsen af en afrettende magt, der som sit mål har individet. Med udgangspunkt i receptionshistorien for Machiavellis hovedværk Fyrsten vil Foucault vise hvordan idéen om en befolkning på dette tidspunkt er ved at opstå.

I sin mest deducerede form handler Fyrsten ifølge Foucault om hvordan fyrstens magt kan bevares og styrkes. Fyrsten er ekstern til sin magt, idet han har arvet eller erobret den, den tilhører ham ikke som naturlov. Fyrsten Kritiseres i sin eftertid for at målet at bevare magten ikke kan sidestilles med god ledelse.

Kritiske røster frem en Art of government, hvor det centrale er, at: ”The sovereign must always, if he is to be a good sovereign, have as aim, ‟the common welfare and salvation of all.” (Foucault 1991: 94).

Det fælles gode for alle indbyggere, som lederen har som sit mål, skal her forstås som det der tjener sig bedst, i denne kontekst forstået som det at befolkningen følger lovene, som de er fastsat af suverænen, den verdslige eller Gud. At det fælles og generelt gode er at følge lovene, skaber ifølge Foucault en cirkelslutning, hvor det fælles gode er at følge suverænens rationalitet.

Befolkningens rationalitet bliver således statens. Det handler ikke om at trække disse love ned over hovedet på folk, men at anspore til en bestemt form for handling gennem formidlingen af viden om hvad normen er. Med fremkomsten af et statsapparat eksisterer ideen om Art og Government, hvor staten ledes af iboende rationelle principper og ikke gennem love der udledes af guddommelige eller andre eksterne principper.

De rationelle principper, som staten leder ud fra, dannes af den viden som staten kan producere om sig selv, derfor opstår der også på dette tidspunkt en videnskab om ledelse, der har befolkningen som sit objekt. Denne viden skaber en bevidsthed om normaltilstanden for befolkningen, en bevidsthed der også er med til at skabe en idé om det normale og det afvigende.

Det ultimative mål for ledelse er i denne forstand befolkningen og udbredelsen af dennes generelle velfærd. Formidlingen af denne viden om det normale, er det administrative middel til disciplinering af befolkningen. Denne overvågning internaliseres i befolkningen gennem subjektet selv. Foucaults teoretiske konstruktion for magtens relationer og internaliseringen af disciplineringen hos den enkelte er Jeremy Benthams idé om det effektive fængsel, panoptikon.

Panoptikon er en cirkelformet fængselsbygning med celler og et vagttårn i midten. Tårnet er helt rundt og udstyret med vinduer der er udformet således at vagten kan overvåge alle fængslets celler. Vinduerne i vagttårnet er samtidig mørklagt således at fangerne aldrig kan se vagten i tårnet. Ifølge Foucault er panoptikons funktion er at magten automatiseres; fangen ved aldrig om han overvåges eller ej, mens muligheden for overvågning altid eksisterer.

Denne magtmekanisme er ikke kun relateret til fængslet, men er et billede på hvordan institutionen mere generelt fungerer i det moderne. Det panoptiske apparat sætter sig selv i gang overalt hvor oplysningen om at der kan blive indsamlet oplysninger distribueres. Denne model bruges hvor man har med individer at gøre og hvor der disponeres til en bestemt adfærd.

Denne selv-disciplinering hos individerne hænger sammen med viden. Når viden videreformidles har det en regulerende effekt på individet, fordi det danner en norm. Det er i denne disciplinerende oplysning af befolkningen at magten eksisterer. Magten skal altså forstås ud fra dens forbindelseslinjer, hvilket Foucault udtrykker således: ”ud fra de virkninger de [forbindelseslinjerne] producerer og i de relationer de tegner.

Governmentality og Management

Begrebet governmentality er centralt for Du Gay i analysen af den nye management bølge. Han mener, at det der kendetegner disse skoler indenfor management tænkning er deres opfattelse af individet som et subjekt der tilfredsstilles af at arbejde. Således kommer arbejdet til at virke fyldestgørende i arbejderens projekt med at skabe sig selv.

Disse management tænkere argumenterer derfor også for, at medarbejdernes værdier skal være de samme som virksomhedens. Kulturen og de værdier den skabes ud fra er i Scheins udgave determinerende for menneskers handlinger. Du Gay ser derfor en sammenhæng mellem en relation af individets egenskaber og følelser til virksomhedens mål som den centralt nye måde at binde medarbejderen til virksomheden, idet medarbejderen herigennem kan opfylde sine mål.

Det specielle i den subjektivering der er på spil i management tænkningen er, at den gør virksomhedens rationalitet til individets egen affære. Du Gay læner sig her op ad Foucaults governmentality begreb for at vise hvorledes virksomhedens værdier fremstilles som medarbejdernes egne værdier. Da virksomheden opererer i en tid hvor den skal være parat til omfavne det nye, bliver virksomhedskulturens værdier ofte bestemte foretagsomme kvaliteter, såsom villigheden til at løbe en risiko, der ophøjes til personlige dyder.

Derfor bliver entreprenøren også heltebilledet, hvilket er den adfærdsnorm der videreformidles gennem management litteraturen. Internaliseringen af virksomhedens kerneværdier i medarbejderen er vigtig for at skabe en stærk kultur. Ved at formidle kerneværdier, en norm for hvordan medarbejderne bør anskue verden, afretter virksomheden medarbejderen til en bestemt adfærd, der er gavnende for virksomheden, i Foucaults optik.

Derfor ligestilles den succesrige virksomhed i management tænkningen også med en virksomhed der har en stærk kultur, hvilket vil sige, en stærk overensstemmelse mellem medarbejdernes og virksomhedens værdier. Der er dog ikke tale om en ligevægtig vurdering af værdier, men snarere om en top-down implementering af værdier fra virksomhedens side.

Det der sker, med et foucaultiansk perspektiv, er, at de værdier der formidles er skabt ud fra virksomhedens rationaler og med det mål at fremme hvad der i virksomheden fremstår som det generelt gode, en stærk kultur. I den entreprenante New Management fremstilles medarbejderen som et individ der søger mening i arbejdet og ønsker at realisere sig selv gennem arbejdet. Derfor er idealvirksomheden kendetegnet ved at den skaber mening for medarbejderen ved få personen til at tro at man er herre over egen skæbne og uanset medarbejderens position i virksomheden er netop dennes arbejde vitalt for virksomhedens succes.

Den nye management tænkning er ifølge Du Gay et middel til at tøjle individets stræben efter autonomi, således at denne stræben kan kanaliseres ud i virksomhedens mål. Indenfor den nye arbejdsdiskurs er arbejdet ikke længere en pligt i samfundet, det er selvrealisering. Arbejdet er karakteriseret ved at vejen til profit for virksomheden også er blevet vejen til at individet udvikler sig.
Det skaber en sammenhæng hvor det at blive en bedre medarbejder sidestilles med det at blive et bedre menneske. Denne selvrealisering i arbejdet bevirker at grænsen mellem arbejdsliv og ikke-arbejdsliv gradvist sløres.

Governmentality i praksis

Når virksomheden gennem en løbende videreformidling af kerneværdierne sikrer, at medarbejderen har samme værdier, koblet sammen med idéen om at medarbejderne i deres stræben efter mening i livet vil ofre sig for en institution der tilbyder denne mening, skaber yderst arbejdsomme medarbejdere. Når virksomheder stræber om at aligne medarbejderens værdier med virksomhedens, er Foucaults pointe med governmentality at dette er en måde at disponere medarbejderne til en bestemt form for handling.

I Foucaults sprogbrug er formidlingen af disse kerneværdier en af institutionens administrative teknikker til at disciplinere og internalisere en adfærd i medarbejderen. Denne form for management tænkning er en måde, hvorpå man gør virksomhedens vilje til medarbejderens egen vilje.

Således bliver opfyldelsen af virksomhedens mål og værdier lig opfyldelsen og realiseringen af medarbejderens tilsyneladende egne individuelle værdier. Peters & Waterman fokus på medarbejderens psykologi har sat sine spor i virksomhedernes fokus på at aligne medarbejderne med virksomhedens værdier og påtage sig ansvaret for sine egne arbejdsopgaver.

Derudover ‟aligner‟ virksomheder løbende medarbejderne gennem undersøgelser, således at de fortsat deler virksomhedens værdier. Denne produktion af viden og videreformidlingen af idealet for hvordan man bør arbejde er, sagt med Foucault, med til at producere en viden om hvad der er normal adfærd og hvad der er afvigende adfærd hos medarbejderne. På denne måde disponerer virksomheden også en bestemt form for handling hos deres medarbejdere, uden at trække regler ned over hovedet på dem (Foucault 1991: 95).

Det skaber i stedet eksplicitte krav til medarbejderen og implicitte forventninger fra virksomhedens side. En anden måde medarbejderen disciplineres er gennem resultatmåling, så medarbejderne kan se, i hvor høj grad den enkelte ”tjener sig selv ind”. Alle medarbejderes resultater er offentliggjorte på intranettet, således at informationen er tilgængelig for alle på arbejdspladsen. Det skaber bevidstheden hos den enkelte medarbejder om muligheden for at være overvåget.

Overvågningen internaliseres således i medarbejderen på en måde så den enkelte stræber efter at leve op til normen om en høj faktureringsgrad. Ved at gøre virksomhedens værdier til medarbejderens egne, binder man også medarbejderen til virksomheden. Medarbejderen er på denne måde, i sin stræben efter at realisere sine egne værdier, i gang med at realisere virksomhedens. Medarbejderen i de moderne virksomheder ender i dette paradoks, hvor deres stræben efter selvstændighed ender med at undergrave deres autonomitet.

Medarbejderne ender ikke som frie individer, der selv bestemmer over deres egen arbejdsdag. De bliver i yderste konsekvens allerhøjest frie til at opfylde virksomhedens mål, som det kritisk fremhæves af eksempelvis Richard Sennett.

Det kritiske perspektiv, hvor governmentality begrebet læses ind i værdibaseret ledelse, er vigtigt, fordi det kan starte en debat i forhold til, hvordan ledelsen skal inddrage medarbejderne i processen.

Her kan du læse mere om værdibaseret ledelse

• http://www.valuebasedmanagement.net/
• What is value-based management?
• MindTools